Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện nay trong hầu hết các lĩnh vực, nhân sự thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Bây chừ, cuộc chiến tranh của nữ giới nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản trị cao hơn đang đối mặt với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tham vấn quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người lớn sống ở Mỹ, và cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản trị bởi một ông chủ nam hơn viên chức nam. Gallup cho biết có đến 39% phụ nữ thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân sự nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản trị nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày càng có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cấp cao, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các cơ quan luật, hầu hết những người nắm quyền lực là nam giới và phụ nữ chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, pháp luật.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít nhất một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự dự phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm tổng giám đốc trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những viên chức nữ khác lại thường nhận được nhiều đánh giá thụ động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân viên cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang đổi thay thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Bí quyết giữ chân tài năng

Bí quyết giữ chân tài năng

yếu tố gắn kết nhân viên với đơn vị không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do biểu hiện ý kiến cá nhân, bàn thảo đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những đơn vị có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những cơ quan này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bày tỏ chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), tỉ dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan sắc).

Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Bên cạnh đó, còn có phòng coi ngó tóc, phòng chăm nom da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn chi phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho viên chức tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ luôn tiện ích giúp viên chức cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là doanh nghiệp công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức cương trực nêu quan điểm, trao đổi trực tiếp với nhau. Mọi nhân tiện ích trong văn phòng như chơi gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của doanh nghiệp được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của nhân sự chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân viên, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà đơn vị đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và êm ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tác động nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện thời mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, bít tất tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ càng ngày càng "mỡ màu" vì ngồi liên tiếp hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Cho nên đơn vị Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường săn sóc sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự găng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Đơn vị cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân viên. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để viên chức có thể săn sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản thân từng nhân sự phải được trông nom, quan tâm, lắng tai san sớt từ các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp một cách tốt nhất và tâm thành nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp 63 đô thị để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự mê say học hỏi, cố gắng và máu nóng của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê duyệt thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi bàn thảo về phát triển công tác giữa quản lý và nhân viên được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở nên người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân sự AIA được tạo điều kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về ước vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo đơn vị tin rằng nhân sự chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả bình diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của tổ chức và kiêu hãnh là một phần của tổ chức. Rưa rứa như vậy, một doanh nghiệp, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Doanh nghiệp còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi trò chuyện được thực hiện với đối tượng tham gia được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản trị cấp trung là đội ngũ kế thừa của cơ quan. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản trị dự án để khai triển ý tưởng của mình. Thông qua kênh đàm đạo này, viên chức thật sự thấy mình được trao quyền để thực hiện nhiệt huyết, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi bật trong quản trị nhân sự do báo cần lao & Xã hội cùng đơn vị Talentnet phối hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định gồm các CEO, chuyên gia nhân viên uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ duyệt chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan yếu nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công tác một cách chính thức để người được trao quyền chịu nghĩa vụ những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cấp thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hành tất cả mọi việc.

Ích lợi của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền hiện tại còn có nhiều mục tiêu. Những mục tiêu của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách viên chức trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   viên chức   .
Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?
Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:
   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ đề nghị công việc, những chuẩn mực để kiểm tra hoàn thành công tác. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ coi xét hiệu quả trao quyền.
   Đánh giá, huấn luyện và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ bổn phận không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều quan điểm về mặt bổn phận. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết nghĩa vụ. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn ăn nhập để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây tương tác xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trẹo “nho nhỏ” mà khá phổ thông đó như thế nào?

Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả quyển sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (lâm thời dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời kì là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay trù trừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề nghị ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các đơn vị nên ứng dụng ba giải pháp là:

1.Làm sờn người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về cuộc họp và đề nghị mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu cuộc họp và tiến hành bàn bạc ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã đàm luận cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước hết nên xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên cớ khiến nhân sự thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào giấy tờ cá nhân.

Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho nhân sự biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân sự đang gặp rắc rối với việc quản trị thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:

1. Học cách ước lượng thời kì.

Hồ hết người trễ nải là do ước tính sai thời gian cần cho việc hoàn tất công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết ngừa những tình huống có thể bị tốn thời kì để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất thần cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy khởi đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự kiến và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vụn vặt.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến công ty là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời kì

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm nhọc lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân sự tăng cường kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, ngơi nghỉ đúng giờ giấc cũng là nghĩa vụ của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates
Nguồn tham khảo: học viên chức ở bcc

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

hầu hết những nhân sự ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", tuy nhiên, thực tại cho thấy quá trình sa thải diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.



Tháng trước, khoảng 100 đến 200 nhân viên đã bị buộc thôi việc tại Yahoo!. Động thái được xem như một phần của kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp.

Hầu hết những viên chức ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", ngoài ra, thực tiễn cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.

Một số nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân sự từ các phòng ban khác nhau làm việc tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã ra đi, và, không giống như những gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo! không ngại ngần cho nghỉ việc cả các kĩ sư.

Một cựu nhân viên san sẻ: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải mất việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm việc tại phòng ban phát triển trang chủ cũng bị thải hồi... Điều này đồng nghĩa với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm viên chức quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không phải vấn đề lớn".

Vấn đề cắt giảm chi phí cho Yahoo! đã đặt ra áp lực đối với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhiệm chức phận CEO doanh nghiệp này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành sa thải trên diện rộng, Mayer đã xếp hạng các nhân sự dựa trên một hệ thống đánh giá và buộc những người có điểm số thấp mất việc. Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm" trên.

Theo Genk. Nguồn Businessinsider.
Nguồn tham khảo: tài liệu nghề nhân viên

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

" Lãnh đạo doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự mô tả trình độ lãnh đạo của CEO tại doanh nghiệp?"
Văn hóa đơn vị là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các đơn vị.

Văn hóa cơ quan là toàn bộ những giá trị thuộc về công ty đã được giữ giàng và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong công ty trân trọng, giữ gìn và biểu hiện trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa công ty gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của cơ quan; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS nai lưng Kim Hào - Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.)
Nội dung căn bản của văn hóa cơ quan:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một doanh nghiệp được biểu lộ tại:
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân sự
- ý thức kết đoàn và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ chức.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân sự cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi viên chức nên công tác quản lý viên chức đặc biệt quan trọng, có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Na ná, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa viên chức mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa công ty.

Văn hóa đơn vị quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp công ty vượt xa thế cục của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của đơn vị đó.Văn hóa không chỉ bao gồm nguyên tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền cơ quan, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những đơn vị có phong độ riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa công ty thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành công ty.

Mỗi loại hình đơn vị ngành nghề sản xuất, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:
- Sự cam kết về việc làm và bảo đảm việc làm.
- Ngày giờ làm việc và ngơi nghỉ
- lương bổng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- bổn phận vật chất của người lao động đối với đơn vị
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh cần lao thực hiện nội quy lao động
- BHXH, Bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ

* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp thôi việc làm...
- Nghỉ việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa cơ quan

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra, một mặt bảo vệ lợi quyền chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông báo điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng cần lao nhằm chung một mục đích xây dựng đơn vị phát triển ổn định, vững bền.

 2. Không phải tình cờ Bộ Luật cần lao được duyệt tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, đàm phán thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tình nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ thông.

 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.

 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự sáng tỏ, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.

 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, tập huấn cho người cần lao thực hành đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập doanh nghiệp

 6. Định hướng trước các vấn đề phát sinh trong quan hệ cần lao tại những thời khắc nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với viên chức doanh nghiệp có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn, đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của cơ quan, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.

 7. Công đoàn tại doanh nghiệp nào phát triển càng trình bày môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, tuyển lựa.Người lao động cùng san sẻ khó khăn với công ty vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.

 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại đơn vị là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được bảo đảm.

 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, doanh nghiệp bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại doanh nghiệp cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người cần lao được diễn đạt và phát huy.

 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự đổi thay văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự đổi thay vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu hiện là mẫu hình cho nhân sự noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến thành ra khi ta đã xây dựng được một văn hóa thích hợp thì việc quan trọng là liên tục kiểm tra và duy trì các giá trị tốt và quảng bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các đơn vị đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum họp toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc tập huấn và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc viên chức
cơ quan Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)

CHÍNH sách nhân viên - TPBank

Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị đích thực cho khách hàng, nhà băng và quan yếu không kém là cách thức bạn hoàn thành kết quả như thế nào, đây sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để đánh giá hiệu quả làm việc.

TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các thời cơ thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn sáng tỏ và công bằng nhất.

Bên cạnh chính sách đãi ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu quả đảm bảo cho cán bộ nhân sự sức khỏe, hạnh phúc và một tương lai tài chính ổn định lâu dài.
Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank gồm có:
- Lương
- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.
- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết: Ngày Quốc tế cần lao, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết tây, Ngày Quốc tế nữ giới, Ngày nữ giới Việt Nam, Ngày thành lập ngân hàng, ngày sinh nhật CBNV; Tết trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...
- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm nhân sự trực tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.
- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả kinh doanh của ngân hàng và đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV.
Chính sách đãi ngộ phi tài chính
Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank như sau:
- Chương trình trông nom sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);
- Chương trình nghỉ mát hàng năm.

- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV. Ngoài ra, tại TPBank, các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động tình nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được tổ chức và hoạt động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được tổ chức ngoài giờ làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ viên chức TPBank.

Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng thường xuyên được tổ chức và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của cán bộ nhân viên TPBank.

Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp - Human Capital

Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp

(PL)- công ty còn “tương trợ” cho người lao động giả thất nghiệp để làm hồ sơ trục lợi tiền trợ cấp.

Theo Bảo hiểm xã hội (BHXH) tỉnh Đồng Nai, chính sách trợ cấp thất nghiệp là để bù đắp thu nhập trong thời gian người lao động nghỉ việc, không có nguồn thu nhập khác. Thế nhưng người lao động thôi việc đã tìm được chỗ làm mới đã không thông tin rồi giả thất nghiệp đang có chiều hướng gia tăng.

Ỉm thông tin, nhận trợ cấp

Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai cho biết chính sách bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) được vận dụng từ đầu năm 2009. Theo đó, nếu đóng BHTN đủ 12 tháng thì người lao động sẽ được nhận ba tháng trợ cấp thất nghiệp khi nghỉ việc. Đến khi có việc làm mới, người cần lao sẽ không được nhận khoản tương trợ này nữa. Lợi dụng kẽ hở trong quy định, một số cần lao đã khai báo không chân thực về tình trạng việc làm để hưởng trợ cấp.

Theo đó, Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai vừa ra quyết định thu hồi, yêu cầu người lao động hoàn trả tiền đã nhận. Đơn cử, đầu tháng 1-2015, công nhân P. Làm việc tại một cơ quan da giày trong Khu công nghiệp Biên Hòa 2 (Biên Hòa, Đồng Nai) xin nghỉ việc. Người này đến trọng điểm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ (gọi là trọng điểm việc làm, đóng tại phường Tân Hiệp, Biên Hòa) nộp giấy tờ hưởng trợ cấp thất nghiệp. Nhưng ít ngày sau P. Đã tìm được việc ở một đơn vị nằm cách tổ chức cũ khoảng 300 m. Dù vậy, P. Vẫn không khai báo và đều đặn nhận trợ cấp với mức 2,7 triệu đồng/tháng. Sự việc được trọng điểm việc làm phát hiện và đề nghị Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai thu hồi quyết định trợ cấp thất nghiệp cho P., Đồng thời đề nghị P. Nộp lại tiền trợ cấp hai tháng đã nhận.



Tương tự, mới đây công nhân H. Làm việc tại một cơ quan trong Khu công nghiệp Amata (Biên Hòa) cũng ém nhẹm thông tin mình đang có việc làm mới để hưởng trợ cấp. Ở doanh nghiệp ông H. Đang làm việc chỉ ký hợp đồng lao động 12 tháng. Khi hết hạn, cơ quan trợ thì trả lương ngoài cho người cần lao một tháng rồi sau đó ký lại hợp đồng. Trên thực tại, ông H. Không hề bị mất việc như khai báo trong hồ sơ trợ cấp nhưng việc khai báo gian dối này vẫn diễn ra thuận tiện. Có điều ông H. Chỉ được hưởng một tháng trợ cấp thì bị phát hiện và bị đề xuất hoàn trả tiền trợ cấp đã nhận.

Không kiểm soát được

Bảo hiểm xã hội thức giấc Đồng Nai dẫn ra nhiều thí dụ về các việc doanh nghiệp và người lao động lợi dụng kẽ hở trong quy định về BHTN để trục lợi. Cụ thể, người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp vẫn nộp giấy tờ yêu cầu hưởng trợ cấp; người lao động không bị thôi việc làm nhưng chủ lại ký quyết định kết thúc hợp đồng, chốt sổ bảo hiểm, sau đó ký lại hợp đồng để làm thủ tục hưởng trợ cấp…

Bà Võ Thị Thanh Trang, Phó phòng Bảo hiểm chính sách, Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai, nhìn nhận có thực tế người cần lao đã có việc làm nhưng vẫn nhận trợ cấp. “Quy định về BHTN còn bất cập và người cần lao gian dối khai báo. Trong khi đó, tổ chức chức năng vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để kiểm soát, chỉ mong người lao động tự giác thông tin khi có việc làm mới. Nếu người lao động không thông báo đầy đủ thì doanh nghiệp chức năng phát hiện, đặc biệt là cần lao nghỉ việc ở Đồng Nai và qua tỉnh giấc khác xin việc” - bà Trang phân tách.

Cũng theo bà Trang, bất cập hiện giờ là dù có phát hiện cũng không biết xử lý ra sao vì hình thức chế tài người lao động vi phạm không có. Ngoài ra, có hàng chục trường hợp bị phát hiện nhưng chưa thể thu hồi tiền trợ cấp lại vì người lao động đi nơi khác, trong khi Bảo hiểm xã hội gửi thư mời nhiều lần, họ vẫn không đến. “Chúng tôi sẽ có kiến nghị để coi xét việc đổi thay sao cho hợp lý, tránh gây thất thoát cho BHTN nhưng cũng không gây khó khăn cho người lao động” - bà Trang nói.

Theo thống kê của trung tâm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ, tính từ đầu năm đến hết tháng 3-2015, công ty này đã phát hiện, kiến nghị hủy và thu hồi 119 quyết định trợ cấp thất nghiệp. Trong đó có 21 quyết định bị thu hồi do phát hiện người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp.

TIẾN DŨNG

Google sa thải viên chức vì những lý do gì?

Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Google phải tuyển dùng người mới và cũng sa thải những viên chức không đáp ứng được đề nghị của mình. Nhưng Google thải hồi nhân sự vì những lý do gì?



chủ tịch Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung quyển sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải thải hồi viên chức, đặc biệt khi nhân viên đó không phù hợp với công ty. Trong một cuộc trò chuyện về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tục phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân sự kiểu "xỏ lá ba que".

Đó là những nhân viên rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những viên chức tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những nhân viên "xỏ lá ba que" sẽ khiến tổ chức bị phá hoại, bởi thế ngăn chặn "mật độ các viên chức xỏ lá" – tức số lượng viên chức tồi trong một nhóm, một phòng ban – là điều rất quan trọng.

"Nếu đơn vị tồn tại những viên chức tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.

Nhưng một nhân sự như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?

Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, giễu, ăn trộm và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lộ thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông tin" – đó là lý do tại sao Google có đến khoảng 48.000 viên chức, song nhân viên Google hãn hữu khi "ngồi lê đôi méc" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.

Trong quyển sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân sự tồi như sau:

"ganh ganh với thành công của người khác? Bạn đã trở nên một viên chức tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nức danh Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự tị ghen tuông, đó là một con quỷ mắt xanh, nó giễu ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.

Chiếm đoạt công lao của người khác? Đó là một nhân viên tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được lợi ích gì? Đó là một viên chức tồi. Sử dụng lò vi sóng của doanh nghiệp để nấu bếp và không lau dọn sạch sẽ? Đó là nhân viên tồi.



Hoàng Lan
Theo Business Insider

Cấu trúc căn bản của phần mềm quản lý nhân sự - Hrm Blog

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản trị   viên chức

  Quản lý nhân viên   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản trị chuyên nghiệp.

Quản trị nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản trị nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu căn bản của quản trị chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân viên bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm đổi thay bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng cần lao (NSD). Một mặt, công ty muốn khai khẩn tối đa năng suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương thích với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản trị viên chức (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên vô cùng cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cấp cao với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía tổ chức, khi mối quan hệ thúc đẩy NSD - NLĐ trở thành vô cùng phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản trị nhân viên

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản trị các khoản được hưởng của nhân sự

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, đồ mưu hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và bàn thảo với nhân sự về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban tổ chức. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với cơ quan.

Quản lý giấy tờ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và san sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời khắc nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi kết thúc làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản trị năng lực nhân sự, quản lý các chương trình huấn luyện, quản trị đánh giá hiệu quả công tác, quản lý kế hoạch   tập huấn   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được vận dụng tại Việt Nam dù rằng khá quan yếu: Vào đầu mỗi năm, viên chức thường đồng ý với tổ chức về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân sự kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa đào tạo hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng cơ quan sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản trị ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép viên chức kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi đề xuất này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin bằng lòng, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông tin cho các nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và tổn phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được tổ chức tính sổ (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân sự đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để vận dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều tổ chức nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty hà tiện được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân công và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi cơ quan. Thông thường, các cơ quan dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, nghĩa vụ... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không cổ vũ được những nhân sự có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, xác thực và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời kì làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ đánh giá giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một cơ quan luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản trị 'timesheet').

Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng viên chức sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu dụng như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn tổ chức sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của viên chức.

Quản trị quỹ hưu bổng

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu trí trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính biểu tượng) và đơn vị góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho tổ chức, sau đó quỹ được dùng để trả hưu trí cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, do vậy các đơn vị đều đưa vào đầu tư, hẳn nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy má có giá của các công ty hàng đầu trên toàn cầu... Nhiều cơ quan cũng cho phép nhân viên được tham dự vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, đơn vị thông tin cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý viên chức một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan yếu nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân viên tốt tuy chẳng thể thay thế một giám đốc nhân viên tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một dụng cụ hữu hiệu để   phòng nhân viên   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Cần lao khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản trị lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 tổ chức do Hepza quản trị đề xuất thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người cần lao. So với thời khắc cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người cần lao nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các cơ quan để ban bố cho người lao động nắm tình hình, lặng tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các cơ quan thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình tổ chức)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các tổ chức thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (cơ quan vốn đầu tư ngoài nước). Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Ảnh hưởng đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, doanh nghiệp, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người cần lao.

Sở LĐ-TB&XH TP đề xuất các công ty thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn cần lao TP Đà Nẵng cho hay, cơ quan đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân sự chức, cần lao có tình cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công viên chức chức, cần lao có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn cần lao, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn tụ công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ kết hợp với các công đoàn cơ sở doanh nghiệp nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống ý thức cho công nhân cũng như vận động các chủ đơn vị bảo đảm tốt chế độ lương, thưởng cho người cần lao trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)

Lý thuyết Balanced Score Card – dụng cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo - Human Resources Management

Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những dụng cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc then chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị đơn vị mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục đích hàng năm của cơ quan được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, biểu thị ở việc xác lập và thực hành các mục đích khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản lý cơ quan nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu biểu đạt năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản lý khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường ngày của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của công ty. Các mục tiêu trong hệ thống này biểu đạt mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục đích về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân hậu mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của cơ quan trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng tác động đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của cơ quan đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sớt với Anh chị em thực tế việc ứng dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.

Công việc này quả thực cần hào kiệt, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho đơn vị cũng như những gì cần thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo anh tài sẽ biểu đạt rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của doanh nghiệp.

Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các phòng ban chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được khai triển toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của công ty. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   mục đích của mỗi phòng ban được xác nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc ứng dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các phương tiện cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, diễn tả bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của đơn vị tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà đơn vị có thể hoàn thành được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và công ty thực hiện công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi phòng ban cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các nhân sự trong bộ phận cũng được yêu cầu công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm nhiệm của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các nhân tố sau:

   Tiện lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   trung bình kết quả thật hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục đích
   Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nguyên tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời kì đầu ứng dụng, những con số phản chiếu số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục đích để xác định được các điểm hay và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của cơ quan cho mỗi phòng ban. Điểm kiểm tra cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   huấn luyện   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các đơn vị sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có tri thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các công ty nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời kì

Đây thực thụ là dự án cần sự bền chí và thời gian đủ dài, cụ thể là chí ít hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái cốt lõi của mục đích và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với phương tiện đo lường chính xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có phương tiện đo lường thừng chừng độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời kì cho hội họp để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.

3. Về vai trò của CEO và người gánh vác dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm nhận dự án. Đây là yếu tổ sư quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một công ty vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm đang dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và tập huấn kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của cơ quan về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các giải pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những uẩn khúc bất đồng giữa các phòng ban. Dị đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công tác của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và huấn luyện bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và tập huấn sẽ đem lại những ích lợi sau:

   Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân sự.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả cần lao thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là nguyên tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và phương tiện đo lường thích hợp cho phòng ban mình cũng như các bộ phận có tác động. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích đơn vị trở thành khăng khít hơn.

6. Về dụng cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thành thị Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc hợp nhất mục đích đã cần nhiều thời gian và sự thúc đẩy thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục đích sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề xuất thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề nghị… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của tổ chức trong dự án xây dựng và ứng dụng bộ dụng cụ   quản trị nhân viên   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được biểu thị trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để liên quan vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục đích "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tiếp, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các phòng ban tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, cơ quan thực hành công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành họp hành, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn thành mục tiêu cũng biểu đạt rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn lính ngũ viên chức ưng chuẩn việc làm chủ công tác của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015

(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao trong thời kì tới.

Ngày 15/12, đàm luận với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ cần lao Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản yêu cầu các thức giấc, thành phố và đơn vị trên cả nước khai triển thực hành, đồng thời chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao để báo cáo về Bộ.

“Chúng tôi đã có văn bản đề nghị các doanh nghiệp thúc đẩy báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự định khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các công ty,” ông Huân cho hay.

Cũng trong sáng nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng lao động - lương thuởng, Sở lao động Thương Binh và Xã Hội TP Hà Nội cho biết, dự định trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động từ các quận, huyện trên địa bàn.

Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, lương bổng đối với người lao động có nhiều thay đổi. Khi các tổ chức buộc phải tăng lương cho người cần lao theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.

“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các doanh nghiệp giao hội vào chính sách lương bổng tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các tổ chức giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.

Tổ chức bao giờ cũng tính đến lãi. Khi phí nhân lực, phí tổn nhân công của các tổ chức tăng lên thì thưởng có thể co lại một tí. Thành ra, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.

Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh quả báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một công ty có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Đơn vị có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.

Theo ông Thanh, năm nay, có thể các tổ chức FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các cơ quan trong nước có thể sẽ giảm.

Bản tiêu chuẩn công việc - Human Resources

Bản tiêu chuẩn công tác

Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công tác là văn bản liệt kê tất cả các đề xuất cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn tả các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn tất một công tác biệt lập nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công tác cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
   - Trình độ học thức
   - Trình độ chuyên môn
   - Các kỹ năng cấp thiết cho công việc
   - Kinh nghiệm cần có để thực hành công tác: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
   - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
   - Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,chừng độ thích nghi với cảnh ngộ, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự găng hay áp lực công việc …
   - Một số các đề xuất đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công tác .

Thỉnh thoảng trong thực tiễn người ta có thể diễn đạt bản biểu hiện công tác và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản

Thí dụ: BẢN diễn tả công việc VÀ TIÊU CHUẨN công tác
Chức danh công việc: Trưởng ca
mục tiêu của vị trí công việc: bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản trị một cách có hiệu quả và an toàn phê duyệt việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp xếp đặt dây chuyền sinh sản và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

Nhiệm vụ của vị trí công việc:
   1. Chỉ đạo các hoạt động   viên chức   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động viên chức trong bảo dưỡng.
   2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giảng giải cho nhân sự về các chính sách nhân sự và sinh sản.
   3. Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
   4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
   5. Thực hành việc đào tạo và   đào tạo   chương trình an toàn cần lao, tăng cường chuyên môn cho nhân sự cấp dưới.
   6. Lên lịch làm việc, phân công người đảm đang cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân sự nghỉ phép.
   7. Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong phòng ban mình cáng đáng.
   8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được cáng đáng.
   9. Kiểm tra kết quả công việc hàng kỳ của công viên chức mà mình đảm trách.
   10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công tác liên quan đến công việc.

Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

Các mối quan hệ báo cáo :
   Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với nhân sự bảo dưỡng cùng ca

Đề nghị về trình độ kỹ năng công việc:
   - học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
   - Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
   - Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít ra 2 năm làm việc trong công ty.

Các kỹ năng và tri thức cần có :
   1. Hiểu biết về cơ cấu doanh nghiệp của công ty.
   2. Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sinh sản.
   3. Có khả năng tính toán sơ đẳng.
   4. Có kỹ năng giao tế và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
   5. Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…
   thông báo trong phân tích công tác là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân sự, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .
   Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản biểu lộ công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện cần lao cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

Theo: P5media

Một số kỹ năng trong giao thiệp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao dịch hàng ngày con người luôn phải đối phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao thiệp của con người càng cao. Xử sự một cách sáng ý, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, hiện tại còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công tác .

Để giao tiếp, xử sự thành công hơn bạn nên lưu ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc xử sự:

1. Hãy tiếp cận với con đứa ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi kiểm tra con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị thành kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, tình cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật xúc cảm "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tế. Vì vậy nguyên tắc trước hết trong nghệ thuật xử sự là hãy tiếp cận với con đứa ở giác độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách xử sự thành công, ta tạm bợ chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (hài lòng ).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây lộn tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách hiệp tác, ngày mai của sự hợp tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những thiếu sót...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô thiên lủng dấu cộng" để có thể dự đoán được thúc đẩy có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép xử sự là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao du xử sự là đối tượng lạnh lùng, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn trò chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn cộng tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vẳng vào kết quả, gây cảm tình, tạo sự tin tưởng.

- Giao nghĩa vụ một cách công khai, tạo ra cảnh huống chỉ có tiến chứ không có lùi, buộc ràng bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm ham mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công tác đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động dự phòng tính tự phụ.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan yếu hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách xử sự:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm ước mơ, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải khởi đầu như thế nào?

Có lẽ đầu tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chả hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người tình thích, hay một bộ phim mới, một cuốn sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng hăng hái. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Khởi đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự bít tất tay và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gụi (những thị hiếu, lề thói, cá tính...) Có một lược đồ giao thiệp sau đây:

A. Giai đoạn trước khi giao dịch:

- Xác định mục tiêu, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Kiểm tra đối tượng, hoàn cảnh:

   Sở thích,thói quen, cá tính.
   Thời kì, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Chọn lọc phương án xử sự:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Tiếng nói, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gụi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để xử sự nhanh.

B. Thời đoạn giao du:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến ý kiến cá nhân.
   Nói ít về mình. Lưu ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao thiệp trong khuôn khổ vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tín.

Không nên:

   Hấp tấp đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi thúc đẩy nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm tư, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi dò xét.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tế.
   Khích bác bỏ hoặc công kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nại mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Cảnh huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào cảnh huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, nghĩ suy ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (thí dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít thúc đẩy, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng bằng lòng thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể đổi thay tình thế...).

4. Cảnh huống dùng khôi hài:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao du. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, sáng ý, dùng tiếng nói khôi hài để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Vì thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hí hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Hẳn nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hí hước là khai mạc dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết ngờ vực và giải quyết bất thần.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cấp thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể vòng vo, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ ý kiến, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải biểu đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đo đắn làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, phân vân. Dĩ nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Cảnh huống nói ngụ ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao dịch khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện thể nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ngụ ý bằng ngụ ngôn. Nghĩa là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung hàm ý bên trong thích hợp với mục tiêu khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ngụ ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc tự ti. Ngoài ra để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng cách thức này phải am tường câu chuyện ăn nhập với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý chẳng thể thực hiện được. Trước những cảnh huống đó nhiều khi ta chẳng thể bác bỏ mạnh tay vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục khuấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều chẳng thể thực hành được. Cũng có thể cảnh tỉnh giấc người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự hiểm nguy nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt nhắm mũi hành động. Chú ý tiếng nói không nên gay gắt nhưng tỏ ra kiên quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người biết suy nghĩ tuổi, ba má... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có tức thị chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất thiết.

Bạn chớ phản đối và phê phán các quan điểm của đối phương. Bạn hãy hấp thụ quan điểm của họ, diễn đạt thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ ưng ý nghe quan điểm của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, đổi thay cách nhìn nhận của đối phương, làm họ chấp thuận kết nạp ý kiến của bạn.

9. Cảnh huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh cãi trước nhiều người cần biểu lộ ý kiến, bạn nên lưu ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quành, cần cổ vũ được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, nhất trí với quan điểm của ta đang diễn đạt, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chả hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung loanh quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Cảnh huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh cãi:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh cãi là một điều khôn xiết thường ngày và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Chẳng thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song bàn cãi có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc thỉnh thoảng xung đột. Tranh cãi có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm thương tổn đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác chẳng thể quá một giới hạn cố định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh cãi phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh biện thật là có ích. Trong bàn cãi nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh cãi nên xoay quành những điều cần giải quyết.

11. Cảnh huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tế, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả to nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương đổi thay cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp thuận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn cơ quan các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản lòng và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ liên quan của bạn phát triển tốt hơn. Khi ứng dụng cách thức này bạn cần lưu ý:

   Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ bảo đảm cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây áp lực hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gụi tin cẩn.
   Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của tình nhân bạn còn chưa tin tưởng và chấp thuận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục tiêu.

III. Những điều nên tránh trong giao thiệp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu trật tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài trò chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng điểm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan hoài và tụ hợp đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình đề nghị hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh quéo, dông dài, gây nên cảm giác không chân thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự kiêu tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập kết vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú chuyện trò của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thầm thì với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng vật nài.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy luôn thể.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cấp thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tế với từng tình huống cụ thể, Các bạn có thể áp dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Khái niệm quản trị nguồn nhân công - HR

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân công

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân lực do liên quan cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "quản trị nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tương tác có thúc đẩy đến mối quan hệ giữa cơ quan và nhân sự của nó ".

Ngày nay khái niệm đương đại về quản trị nguồn nhân lực là: "quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của tổ chức trong khi song song cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".

+ Mục tiêu của doanh nghiệp:

- Phí lao động thấp trong giá thành.

- Hiệu suất cần lao tối đa của nhân sự.

- Nguồn nhân công ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự cộng tác thân thiện của người cần lao.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Công ty sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của viên chức có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc ăn nhập.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan yếu và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao dịch   nhân viên   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có tác động trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống tiền lương công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Thời cơ thăng tiến:

- Được cấp trên nhận diện thành tích trong kí vãng.

- Cơ hội được tham dự các khóa   đào tạo   và phát triển.

- Cơ hội giãi bày nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công tác.

- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có mai sau.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN đích thực muốn gì từ công tác của họ?

Từ những ý kiến ngày nay về viên chức, quản trị nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, song song tạo ra hiệu suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho đơn vị.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan yếu trong chiến lược của đơn vị.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của công ty, chứ không chỉ tập kết ở phòng ban cơ quan Cán bộ.

P5media.Vn

10 điều cấm kỵ nơi công sở

(VnMedia) - Cách bộc lộ kém chuyên nghiệp không chỉ ảnh hưởng tới hình ảnh của bạn trong mắt mọi người mà còn hạn chế sự phát triển nghề nghiệp của bạn. Hãy tránh những điều cấm kỵ sau nếu không muốn gây ấn tượng xấu nơi công sở!

Dưới đây là 10 điều bạn cần tránh nơi công sở:



Nghỉ trưa quá lâu

Một việc dễ gây tức giận cho sếp và làm phiền đồng nghiệp kéo dài thời kì ăn trưa hoặc nghỉ trưa quá lâu. Đôi khi, mọi người thường dùng thời gian ăn trưa để giải quyết công việc riêng, nhưng nếu bạn vẫn chưa chấm dứt công việc đó, hãy để đến sau khi tan sở. Đừng bao giờ kéo dài giờ giải lao nếu không mọi ngưòi sẽ có ấn tượng xấu về bạn.

Đi làm muộn

Nếu bạn đến công ty muộn trong một ngày đã thông tin trước, mọi người có thể thông cảm được. Nhưng mọi người sẽ không bằng lòng nếu bạn ngày nào cũng đi làm muộn và về sớm. Điều này không công bằng với những người đến và về đi đúng giờ.

Không ngăn nắp

chắc chắn bạn sẽ không hài lòng khi thấy người khác xả rác bừa bãi, làm bừa bộn phòng làm việc. Do đó bạn cần giữ phòng làm việc, phòng họp, căng-tin ngăn nắp, sạch sẽ bởi trong môi trường công sở những người sống luộn thuộm, bừa bãi thường không được đánh giá cao.

To tiếng

Có nhiều người xung lòng vòng bạn đang cố gắng làm việc do đó, nói to không chỉ gây phiền phức mà còn chứng tỏ bạn không tôn trọng họ. Đồng nghiệp của bạn sẽ không thích bị làm phiền bởi tiếng nói chuyện to và những cuộc bàn luận không thích hợp làm ảnh hưởng đến công tác của họ.

Không lưu ý tới lời nói của mình

Hãy luôn suy nghĩ kĩ trước khi nói bởi nếu không cẩn thận, những câu nói của bạn có thể tương tác tới người khác hay thậm chí là cả công ty.

Buôn chuyện

“Buôn chuyện” là việc cần tránh nơi công sở bởi nó có thể gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong đơn vị và chúng ta không bao giờ lương được hậu quả của nó. Hãy nhớ rằng, bạn không có quyền "ăn không, nói có" và những chủ đề không mang tính xây dựng, nội dung không phù hợp như ai trong cơ quan đã giải phẫu thẩm mĩ, chuyện yêu đương của đồng nghiệp, chuyện gia đình của người khác… là câu chuyện cần tránh nhất.

Cắm mặt vào Facebook

liên tiếp xem bảng tin trên Facebook hay Instagram chỉ làm bạn mất tụ tập mà thôi do đó account Facebook cá nhân của bạn cần phải được xếp sau công tác.

Không giao tế với đồng nghiệp

Trong môi trường công sở, giữ mối quan hệ tốt và giao thiệp với đồng nghiệp là rất cần thiết. Nếu bạn tự cách ly bản thân trong không gian riêng của mình sẽ khiến bạn làm xấu đi tâm cảnh và giảm hiệu quả công việc của mình. Hãy tìm một tí thời gian để tán dóc và làm quen với các đồng nghiệp của mình.

Biểu thị cảm xúc quá mạnh mẽ

Trong môi trường công sở không thể tránh được những lúc bực bội, tự ái dẫn đến khó kiểm soát được cảm xúc của mình. Những lúc này bạn cần tĩnh tâm và kiếm soát xúc cảm của mình để tránh không gây ra những hành động mang đến hậu quả nghiêm trọng.

Mang công việc cá nhân tới cơ quan

Đồng nghiệp và sếp sẽ không hài lòng khi bạn thường xuyên thực hành những cuộc điện thoại cá nhân trong công việc, nó chứng tỏ bạn không tập kết vào công việc. Do đó, bạn cần hạn chế những cuộc điện thoại hoặc những mối quan hệ gia đình, bạn bè trong thời kì làm việc ở công sở.

Thanh Châu

Chữa Bệnh chần chừ

Chữa Bệnh đắn đo

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân sự tỏ ra lần chần khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời điểm người quản trị cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản trị có thể giúp nhân sự mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy đàm luận với viên chức rằng ai cũng có những phút đắn đo và khó nhất chính là lúc khởi đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để khởi đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân sự sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công tác lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân sự vượt qua sự lần chần khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn tiết điệu thường ngày

bàn luận với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp điệu làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng tiết điệu này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thí điểm thú vị và nhân sự dễ thành công khi ứng dụng cách này.



Xem lại cách dùng thời kì nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị đứt quãng công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công tác, cùng với ranh con giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “tây riêng” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân sự cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời kì nhàn rỗi.

Cho nên viên chức phải luôn trong tâm trạng bằng lòng sẽ bị đứt quãng trong công việc. Tốt nhất là đàm đạo để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Giải pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của viên chức đổi thay qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời kì nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời kì dứt khoát này giúp nhân sự không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời khắc thuận lợi mới làm việc

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới khởi đầu công tác. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, vì vậy chẳng thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân sự.

Việc gì có thể làm bữa nay thì không để tương lai

Câu này rất thân thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để khởi đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Thí dụ, việc sắp đặt lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng thiên hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng do dự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi trù trừ. Xông vào những việc quan trọng trước lần khần còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công tác sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm viên chức ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý viên chức thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công tác bị nợ lại ấy, bị ấp úng và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên chiến đấu với đống nợ công tác này, khởi đầu từ những việc được nhân sự đánh giá là “quan yếu” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lần chần. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân sự sẽ “húc” vào các việc “quan yếu” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan hoài san sớt của người quản trị.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, đơn vị Le&Associates

Sưu tầm: sách hay về quản lý nhân sự

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - Human Capital

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của công ty Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho viên chức (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên thế giới. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm ảnh hưởng năng lực làm việc và gắn chặt lợi quyền của viên chức với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân người tài.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả tỉ cổ phiếu của tổ chức Globel Enterprise (GE) đang giao thiệp ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hành bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cao cấp mua 100 cổ phiếu của đơn vị với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Trái lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của đơn vị và chỉ giao hội vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục đích tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là phương tiện hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của doanh nghiệp. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những doanh nghiệp có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chính yếu được vận dụng đối với các đơn vị lớn. Ngoài ra, trong bối cảnh Việt Nam hiện thời, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với đơn vị nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên thế giới thảng hoặc khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của đơn vị lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho tổ chức trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các công ty lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không sáng tỏ do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, đa số kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP khởi đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hành, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân nhân kiệt hiệu quả cho công ty Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với đơn vị nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn