Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - Hrm Blog

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động

“Con đường duy nhất để nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh”.

  Cho đến hôm nay có thể nói sau hơn 25 năm đổi mới, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước các khó khăn và thách thức lớn như hiện nay trong môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động và khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là những người đững mũi chịu sào sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con tàu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang dặt trên vai các CEO.

 1. Phác họa chân dung về CEO

CEO (Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm và điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công theo các quyết sách, chiến lược và chính sách của Hội Đồng Quản Trị. Có thể nói CEO là linh hồn, là trung tâm của các doanh nghiệp. Năng lực điều hành của CEO là hạt nhân lõi để thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Vậy thì để thành công CEO cần phải có những năng lực điều hành như thế nào?
Qua rất nhiều nghiên cứu có thể rút ra năng lực lãnh đạo điều hành cần có của một CEO gồm những nền tảng sau:

-   Có tố chất, thái độ lãnh đọa điều hành: Tư tưởng phóng khoáng, hợp tác, tự tin, nhiệt tình, quyết đoán, thấu hiểu, vị tha, sẵn sang chấp nhận, dám mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sang tạo, có đạo đức…

-   Có kiến thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có kiến thức, hiểu biết về quản lý  điều hành, về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được đào tạo có trình độ kinh doanh…

  -   Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao tiếp, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...

 2. Bức tranh chân dung CEO Việt Nam hiện nay

 Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng doanh nghiệp Việt: Trong đó nổi lên với nhiều tên tuổi lớn như: Viettel, VNPT,Vinaphone, Mobiphone, FPT, Café Trung Nguyên……có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn, đặc biệt trong các CEO. Các CEO Việt Nam có những điểm mạnh nổi bật là: Thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần cù, chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…..
Tuy nhiên các CEO của Việt Nam còn nhwunxg điểm yếu hạn chế cơ bản sau:

-   Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành : Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính đoàn kết và kỷ luật cao.

-   Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông

 Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan hợp tác Nhật Bản JICA thực hiện khảo sát hơn 63.760 doanh nghiệp tại 30 tỉnh thành phía bắc cho thấy:
Số chủ doanh nghiệp chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.  Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học, số chủ doanh nghiệp có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng quá hiếm với 3,7 % số chủ doanh nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế và khoảng 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào tạo.

-   Kỹ năng lãnh đạo điều hành: Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu lại vừa yếu

Với  nền tảng học vấn thấp, thiếu đào tạo để trở thành CEO một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.

3. Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay

 -   Đối với chính phủ:

   + Mạnh tay và kiên quyết loại bỏ , cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần doanh ngiệp dám làm, dám chịu trách nhiệm của Việt nam
     + Thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là quốc sách hang đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

  -   Đối với các hiệp hội ngành nghề: Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng  thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài.

  -   Đối với doanh nghiệp: Các chủ doanh nghiệp, Hội đồng Quản trị trong các Công ty cần nên trao quyền  và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạn chế kiêm nhiệm cả chủ tich HĐQT kiêm Tổng Giám đốc, Giám đốc.

   -   Đối với  bản thân các CEO: Con đường duy nhất để nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.

4.   Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh tế luôn biến động khó lường và đang đầy khó khăn thách thức như hiện nay là một giải pháp quan trọng để  phát triển bền vững các doanh nghiệp lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản lý điều hành.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS Nguyễn Mạnh Hùng

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn - Hr Froum

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Có được phạt tiền nhân viên đi muộn, về sớm?

Người sử dụng lao động cần am hiểu pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân hỗ trợ đào tạo. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện Công ty Talentnet, đơn vị cung cấp các giải pháp hỗ trợ nhân sự - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng lao động (NSDLĐ) áp dụng việc phạt tiền người lao động (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật Lao động mới. Bởi vậy doanh nghiệp áp dụng các biện pháp này thay việc xử kỷ luật là không phù hợp với pháp luật lao động.

Thay thế cho các biện pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể áp dụng các hình thức kỷ luật khác được pháp luật cho phép theo trình tự: Khiển trách, kéo dài thời gian tăng bậc lương, sa thải.

Để áp dụng các biện pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và đảm bảo không vi phạm pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy lao động trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và trình tự xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở Lao động Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các biện pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công tác truyền thông về nội quy lao động đồng thời có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật lao động để tăng cường tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong doanh nghiệp bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, tuy nhiên NSDLĐ yêu cầu nhân sự ký cam kết phải làm việc hoặc trả chi phí đào tạo nếu rời khỏi doanh nghiệp trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật Lao động mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng lao động tiến hành đào tạo, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết hợp đồng đào tạo với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình đào tạo, chi phí đào tạo, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, trách nhiệm hoàn trả chi phí và trách nhiệm của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của pháp luật, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được đào tạo bằng chi phí do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời gian đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người lao động thanh toán lại chi phí đào tạo mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật Lao động khuyến khích việc các bên tự thương lượng, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hiện | dantri

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam - Human Capital

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam

(ĐSPL) - “Quân giỏi thì tướng phải tài” – ý nghĩa thực sự đã thấp thoáng hiện lên ở ngôn từ và đó là mục tiêu quản lý của hầu hết các ngành nghề trong cả nước. Cụ thể hơn, hiện nay trong nhân lực ngành môi giới, phân phối Bất động sản (BĐS) đang phát triển theo xu hướng tích cực như vậy : Có người tài ắt có quản lý hay.

Hiện nay, đội ngũ nhân sự môi giới, phân phối BĐS ngày càng được cải thiện về chất lượng, việc đào tạo nhân lực giỏi đang phát triển, giúp phục vụ cho ngành BĐS và xã hội. Điều này vừa là cơ hội, vừa là thách thức được đặt ra với cấp quản lý – liệu họ sẽ làm gì để “thống nhất” người tài sao cho có quy tắc và ổn định?



“Khủng hoảng thiếu” trong nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Thời gian trước đây, có nhiều nhóm nhân sự BĐS trên sản giao dịch BĐS: Nhóm sàn giao dịch BĐS của các tập đoàn, chủ đầu tư lớn và nhóm sàn giao dịch BĐS do các cá nhân, tập thể lập ra dựa trên kinh nghiệm bản thân và đặc biệt còn có nhóm là các trung tâm giao dịch nhà đất nhỏ lẻ, một vài cá nhân có xu hướng ăn theo các dự án đang sốt trên thị trường BĐS.

Trong khoảng thời gian này có hàng loạt những vụ kiện cáo, tố tụng về việc môi giới, phân phối BĐS trái với đạo đức hành nghề bị phanh phui. Đó là việc bán hàng chênh giá, lừa đảo chiếm dụng vốn của khách hàng, và sử dụng vốn sai mục đích gây ảnh hưởng đến khác hàng. Điều này gây ảnh hưởng và điều tiếng không nhỏ tới nhân sự môi giới, phân phối trong ngành BĐS.

Sau khi “tẩy chay” những sàn giao dịch, những người môi giới, phân phối BĐS “bán chuyên” thì nhân sự trong ngành này đang có xu hướng “khát”. Vì lý do này mà việc đào tạo và quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS được chú trọng.

“Thắt chặt” việc quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Hiện nay việc đăng ký tình trạng và lý lịch pháp lý của Bất động sản ở nước ta do cơ quan quản lý hành chính nhà nước về Bất động sản thực hiện. Đồng thời, Nhà nước cũng giám sát việc quản lý nhân sự BĐS.

Luật Kinh doanh Bất động sản Việt Nam có nêu: “Tổ chức, cá nhân khi kinh doanh bất động sản phải thành lập doanh nghiệp hoặc hợp tác xã, phải có vốn pháp định và đăng ký kinh doanh bất động sản theo quy định của pháp luật.” Hoặc những cá nhân hoạt động Bất động sản phải đăng ký và có chứng chỉ về Bất động sản.

Nhờ điều luật này mà nhân sự trong ngành BĐS được quản lý, giám sát chặt chẽ hơn. Bên cạnh đó, Nhà nước còn mở những trường đào tạo, rèn luyện để cấp chứng chỉ hành nghề cho những người mong muốn hoạt động trong lĩnh vực này.

Trách nhiệm quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp BĐS

Cũng nhờ ý thức được vai trò của nhân sự BĐS, các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực BĐS đang không ngừng nâng cao năng lực hoạt động của nhân viên môi giới, phân phối BĐS và phát triển năng lực ấy trong những mô hình quản lý chất lượng. Đây chính là vấn đề then chốt trong mối quan hệ giữa quân và tướng của một doanh nghiệp, tổ chức BĐS

Đề cập tới vấn đề quản lý nhân sự BĐS, Th.S Quản trị kinh doanh ông Mai Đức Hùng (CTHĐQT kiêm TGĐ Công ty Cổ phần phát triển địa ốc Việt Đô) với nhiều năm nghiên cứu, làm việc, lĩnh vực BĐS trong và ngoài nước nhận định: “Hiện nay nguồn nhân lực trong lĩnh vực BĐS rất phong phú và dồi dào, đặc biệt là sinh viên mới ra trường và phần lớn ở độ tuổi 18-35. Với tôi, nhân sự là yếu tố cần và khai thác năng lực là yếu tố đủ để có được nhân lực giỏi phục vụ cho ngành”.

Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự BĐS của nước ta ngày càng có những chuyển biến tích cực: Chất lượng nhân sự được tăng cao với việc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và có đạo đức, quản lý chất lượng nhân sự đang được chú trọng (người lãnh đạo giỏi là người quản lý giỏi).

Người làm môi giới, phân phối bất động sản được coi là cầu nối giữa các thương vụ ký kết giữa các bên, họ cần có tầm hiểu biết để tư vấn, dẫn dắt khách hàng qua từng bước để tránh được những rủi ro cao nhất. Vì vậy bên cạnh những kiến thức chuyên ngành họ cần phải có tầm nhìn rộng và am hiểu về nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ cần nắm rõ nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng như những biến động về giá cả. Họ thông thuộc các ngóc ngách của thị trường, các quy định về thuế, cũng như hỗ trợ tài chính từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Mai Đức Hùng nhấn mạnh thêm: “Cơ quan Chính phủ cần có quy trình đào tạo chuẩn hóa sát với doanh nghiệp và các doanh nghiệp cần nhận thức rõ việc cải tổ hệ thống đào tạo. Điều này giống như việc so sánh hình tượng: nước nào có hệ thống giáo dục tốt nhất thì nước đó phát triển nhất. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nếu hệ thống đào tạo tốt nhất thì đó sẽ là doanh nghiệp mạnh và bền vững nhất.”

Nhân sự trong ngành môi giới, phân phối BĐS đang dần được chú trọng về chất lượng cũng như phương thức quản lý, chính điều đó là “bài thuốc” hiệu quả để tạo dựng được lòng tin nơi khách hàng. Có thể nhận thấy được tiềm năng trong ngành BĐS ở tương lai nếu nhân sự có xu hướng phát triển tích cực như thời điểm hiện tại. Điều đó giúp thổi một luồng sinh khí mới cho ngành BĐS và tạo dựng tiền đề để tiến gần hơn với khách hàng.
PV

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc Đào tạo và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị nhân sự được áp dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.

Vì vậy, công thức vàng trong quản trị nhân sự đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công việc cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, đồng thời cung cấp đủ điều kiện để nhân viên làm tốt công việc của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - Giám đốc nhân sự Công ty TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN áp dụng hiện nay trong quản lý nhân sự nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi áp dụng hệ thống đánh giá, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người đánh giá phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tế khi áp dụng, doanh nhân Nguyễn Thị Minh Châu đến từ Công ty TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, doanh nhân Ngô Thanh Tùng của Công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai yếu tố định tính và định lượng. Những yếu tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của công ty. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào cảm xúc, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Nhân viên là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm lưu ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là không thể thiếu, bất kể quy mô công ty thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Doanh nhân Trần Hoán Thông đến từ Công ty TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên đôi khi những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài không thể áp dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần áp dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của nhân viên, gia đình nhân viên.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của nhân viên

Doanh nhân Nguyễn Thiệu Thái của Công ty CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho nhân viên no thôi chưa đủ mà còn phải biết nhân viên có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được nhân viên đang ấm hay đang lạnh một cách thực lòng?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của công ty và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức nhân viên công ty.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông tin định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Minh bạch trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với công ty lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là minh bạch trong lộ trình thăng tiến của mỗi nhân viên. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Tương tự, doanh nhân Nguyễn Thị Mỹ Chi của Công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một công ty IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để nhân viên ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho công ty.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Tuyển dụng tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức - Hr Froum

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.

Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách   tìm kiếm   sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Mô tả công việc VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

I/ Thông tin chung:

Vị trí:                                  

Thời gian làm việc:

Bộ phận:

Quản lý trực tiếp:

II/ Mục đích công việc

Quản lý toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…

2. Đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại cuộc họp giao ban.

3. Phối hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.

4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.

5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hiện).

6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa để nắm được mức thoã mãn của công ty với hoạt động này.

7. Tổ chức thực hiện đo lừơng mức thoả mãn của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.

8. Toàn bộ hoat động chăm sóc khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

9. Lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ thông qua. Tổ chức thực hiện theo ngân sách chăm sóc khách hàng.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.

2. Có khả năng giao tiếp tốt

3. Khả năng quản lý nhân viên.

4. Tiếng anh thành thạo.

5. Vi tính văn phòng.

6. Kinh nghiệm ít nhất 3 năm chăm sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương mại, 1 năm ở vị trí tương đương.

Quantrinhansu-online.Com

Nhân viên ngân hàng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng - HR

Nhân viên ngân hàng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Được tiếng là một nghề hào nhoáng, công việc nhẹ nhàng mà lương cao ngất ngưởng, nhưng những ai dấn thân vào ngành ngân hàng mới hiểu, sự thật không giản đơn như vậy.

Lương thấp, áp lực cao

Cái mác của một nghề thuộc dạng “hot” nhất, sang nhất, vừa có vẻ nhẹ nhàng, suốt ngày ngồi văn phòng máy lạnh, vừa thu nhập “khủng” khiến không ít người cố sức thi vào ngành ngân hàng, cố chen chân có một chỗ trong phòng giao dịch, một chi nhánh ngân hàng nào đó. Nhưng rồi, cũng nhiều người trong số đó vỡ mộng, thậm chí ngao ngán với nghề.

Nguyễn Vân An, nhân viên giao dịch của một ngân hàng cổ phần thở dài: “Người ngoài nhìn vào hay nghĩ nhân viên ngân hàng lương cao lắm, thực tế thì không hề. Tất nhiên là lương của chúng tôi không hề thấp so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu, thì với số tiền ấy, không dễ để sống thoải mái. Như phòng tôi, hầu như mọi người đều có 2 bằng đại học, có người có bằng thạc sĩ, nhưng tiền lương, tính cả phần ăn trưa cũng chỉ từ 5 triệu đến 7 triệu là cùng”.

Cô kể, các nhân viên tín dụng thì thu nhập bấp bênh hơn, vì thu nhập phụ thuộc mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh, trong khi đó, các doanh nghiệp hoặc cá nhân hết sức dè dặt khi đi vay tiền. Bởi thế, những khoản thưởng hậu hĩnh khi làm vượt định mức, tiền “bồi dưỡng” của doanh nghiệp muốn vay vốn dành cho nhân viên tín dụng cũng chẳng còn.

Phạm Hồng Nhung, từng làm nhân viên giao dịch ngân hàng hơn 1 năm chia sẻ: “Thời điểm đó, áp lực công việc thực sự khủng khiếp. Ngày nào cũng thế, mình phải có mặt ở cơ quan lúc 7 giờ 10’ sáng và về nhà lúc 7 – 8 giờ tối. 8 giờ sáng bắt đầu giao dịch, nhưng mình phải đi sớm để lo công việc nhận quỹ. Mình lại làm ở phòng giao dịch nên phải đến chi nhánh nhận quỹ rồi chuyển về, vất vả hơn các bạn làm ở chi nhánh chính. Khi hết giờ giao dịch thì lại đến việc giấy tờ, sổ sách, tính ra ngót nghét 12 tiếng làm việc/ngày. Ngoài 5,5 ngày làm việc cố định trong tuần, các buổi chiều thứ 7, thậm chí chủ nhật, mình lại tham gia họp, học nâng cao nghiệp vụ, học quy chế… Thú thực, quá sức mệt mỏi, sức khỏe suy sụp, nhan sắc tàn phai, chưa kể đến chuyện không thể chăm sóc gia đình. Em bé của mình khi đó mới hơn 1 tuổi, chưa đi trẻ được nên mình phải thuê giúp việc. Mẹ đi làm 1 năm thì con bám hơi giúp việc hơn là bám mẹ”.



Hồng Nhung tiết lộ, không chỉ nhân viên giao dịch, các vị trí khác trong ngân hàng cũng hết sức bận rộn. Nhân viên kho quỹ hằng ngày tiếp quỹ, phân quỹ, chuyển quỹ nên càng phải đi sớm về muộn hơn nữa. Bộ phận hỗ trợ khách hàng cũng không sung sướng gì, chuyện làm tới 8 giờ tối là đương nhiên, có khi ngày nghỉ, họ vẫn phải lên cơ quan làm việc. Theo cô, nặng đầu nhất là nhân viên tín dụng. Họ giống như đội ngũ nhân viên kinh doanh của các công ty, nhưng có lẽ áp lực hơn, vì mỗi xê dịch của thị trường tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến họ, rồi chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng của ngân hàng, mời khách hàng vay vốn, kiểm soát và lường trước rủi ro trong cho vay, xử lý các món nợ cũ khó đòi…

Như xác nhận lời chị Nhung, anh Nguyễn Công Huân, một nhân viên tín dụng ở một ngân hàng cổ phần cho hay: “Tôi làm nghề này được gần 5 năm, lúc đầu cực kỳ hăng say, vì vừa giúp được người cần vốn có thể vay được tiền, vừa có “hoa hồng”, thưởng của cơ quan thì khỏi nghĩ, nhưng sự tàn phá của công việc với sức khỏe của tôi đã khiến tôi suy nghĩ đến chuyện chuyển nghề. Thời gian làm việc khá thoải mái, đi lại tự do, hầu như lúc nào cũng la cà quán xá, lúc thì hẹn khách café, ăn uống, nhậu nhẹt, khi thì phải mang hồ sơ, giấy tờ qua tận nhà cho họ, rồi đi xác minh, thẩm định tài sản thế chấp. Lúc đã ký hợp đồng thành công rồi thì phải theo dõi việc trả nợ và trả lãi hàng tháng của khách hàng, đôn đốc, thúc giục họ nếu chậm, nói chung là công việc bù đầu. Tiền cũng có, nhưng tôi chẳng còn thời gian mà tiêu tiền chứ nói gì đến tìm vợ, tìm người yêu, mà tôi hơn 30 rồi đấy. Hôm trước đi khám tổng quát, tôi giật mình thấy mình đang mắc phải một loạt nguy cơ bệnh tật, có lẽ do không điều độ trong sinh hoạt”.

Hết lo bị sa thải đến ngại vướng vòng lao lý

Cái thời vàng son lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp “chăm sóc” đã lã dĩ vãng của ngành ngân hàng. Giờ, nhiều nhân viên bằng lòng với đồng lương ít ỏi, bị điều chuyển vị trí và luôn phập phồng trong nỗi lo sẽ bị sa thải bất cứ lúc nào. Hơn chục năm gắn bó với nghề, trưởng phòng giao dịch của một ngân hàng cổ phần tiết lộ: “Công việc đầy áp lực, lương cũng vừa phải nhưng không phải ai cũng sẵn sàng bỏ nghề hoặc có phương án dự phòng cho cuộc đời mình. Chuyện sa thải nhân viên “thừa” phổ biến đến nỗi, nó trở thành nỗi ám ảnh của nhiều người. Những người muốn bám trụ thì làm việc như con thoi, cố không xảy ra sai sót. Có chị em còn cố gắng để… có thai trong thời gian hợp đồng lao động còn hiệu lực, để được ưu tiên thoát khỏi sự đào thải”.

Người này cũng cho biết thêm, thời điểm “nóng” của tăng trưởng tín dụng, các ngân hàng ồ ạt tuyển nhân viên mới, chủ yếu để phục vụ mục tiêu tăng huy động tiền gửi. Các nhân viên này hầu hết chỉ được ký hợp đồng thời vụ, thử việc 6 tháng, giao khoán chỉ tiêu huy động. Nếu không đạt yêu cầu hoặc chưa thật sự xuất sắc, các nhân viên mới sẽ bị đào thải ngay sau thời gian đó, còn ngân hàng, nếu cần, lại tuyển một lứa mới. Như thế, ngân hàng vừa phải chi trả ít lương mà lại “thay máu nhân sự” liên tục.

Một rủi ro khác của người làm trong ngành ngân hàng là khả năng dính dáng đến pháp luật rất cao. Không bàn đến những trường hợp biến chất, chủ động lừa đảo chiếm đoạt tài sản, ngay cả khi làm việc nghiêm túc, những người chuyên tiếp xúc với tiền hằng ngày cũng có thể đi tù như chơi. Như công việc của nhân viên tín dụng chẳng hạn, nếu khâu xác minh, thẩm định tài sản đảm bảo của khách không chuẩn, vớ phải khách hàng mất khả năng trả nợ hoặc khó đòi nợ, chính các nhân viên tín dụng phải chịu trách nhiệm.

Trần Thị Hằng, một nhân viên tín dụng chia sẻ, năm ngoái, cô suýt “dính đòn” với một khách hàng. “Được giao chỉ tiêu giải ngân 2 tỷ đồng cho các khách hàng cá nhân vay, trong khi chỉ còn 3 tháng là đến Tết, tôi lo lắng, tìm mọi cách để tìm khách, thuyết phục họ vay tiền, đi ngủ cũng không yên tâm. Gần đến tháng Chạp âm lịch, tôi mới chỉ chạy được hơn 50% mục tiêu. Cuối cùng, tôi tìm được một khách muốn vay 400 triệu để xây nhà. Mừng quá, tôi đến thẩm định tài sản thì thấy người này hoàn toàn có khả năng chi trả nên đã làm hợp đồng cho vay. 3 tháng đầu, khách trả lãi rất đúng hẹn, nhưng sang tháng thứ tư, người này bắt đầu… chầy bửa, tháng nào tôi cũng phải thúc, vừa ngọt nhạt vừa… dọa. Gần đến hạn chót đáo nợ, khách tắt điện thoại, đến nhà tìm thì người nhà bảo đi vắng, đến cơ quan thì biết anh ta mới nghỉ việc 1 tuần. Tôi toát hết mồ hôi hột. Cuối cùng, tôi phải nhờ đến đội thám tử để dò ra tung tích khách và … nài nỉ khách trả nợ”.

Với các giao dịch viên làm việc ở văn phòng, rủi ro bị đền tiền, bị kiện tụng cũng không phải không có. Chỉ cần nhầm một bút toán, họ có thể phải đền hàng chục triệu. Cũng có khi, để chiều khách hàng VIP, giao dịch viên ngân hàng phải làm trái quy trình, đứng trước rủi ro đáng giá tiền tỉ. Ví dụ, theo quy định, khi tất toán sổ tiết kiệm, khách phải đến tận nơi để ký sổ. Trên thực tế, nhiều ngân hàng áp dụng chính sách linh động với những khách hàng quen, có số tiền gửi nhiều. Đến hạn tất toán, họ bận đi công tác, đi nghỉ, không thể có mặt để ký giấy tờ nhưng lại không muốn thiệt một ngày lãi nào, các giao dịch viên có thể làm thay việc tất toán, đổi sổ mới cho họ mà chưa cần chữ ký. Nếu chẳng may gặp khách hàng không trung thực, họ có thể tìm cách lấy hết số tiền trong sổ tiết kiệm rồi… đổ tội cho ngân hàng làm mất tiền của mình.

Không chỉ cho nợ chữ ký, đôi khi khách VIP còn được nợ cả hàng tỉ đồng. Đó là trường hợp khách mở sổ tiết kiệm “miệng”, tức là gọi điện thông báo mình sẽ gửi bao nhiêu tiền rồi yêu cầu nhân viên đến nhà họ lấy tiền. Khi đến, nhân viên giao dịch phải đem theo sổ tiết kiệm đã đầy đủ dấu, chữ ký của các bộ phận ngân hàng giao cho khách, tức là đã tạo một sổ tiết kiệm khống trên hệ thống trong khi tiền thực chưa vào ngân hàng. Nếu khách bỗng dưng nổi hứng không gửi tiền nữa hoặc thay đổi số tiền, giao dịch viên sẽ phải tìm cách giải quyết sổ tiết kiệm khống kia.

(Theo MASK Online)

5 xu hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn công bố vào tháng 10 cho biết, các nhà tuyển dụng sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cấp cao của Come Recommended. Đây là công ty chuyên tư vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì nhân sự cũ

Nhóm nghiên cứu Conference Board có trụ sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công việc hiện tại. Khảo sát được thực hiện vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công việc có nhu cầu nghỉ việc để tìm kiếm cơ hội mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến tích cực. Vì vậy, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân sự và thuê những người tài.

Theo Heather R.Huhman, nhà tuyển dụng nên xác định vì sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông tin này để cải thiện môi trường làm việc công ty.

Để thúc đẩy sự ổn định và tuyển dụng, công ty cần xác định những vị trí nhân sự cao cấp nào có thể sẽ rời đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là yếu tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu công bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những nhân viên mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Doanh nghiệp nên tìm hiểu xem các doanh nghiệp đối thủ trả cho nhân viên của họ bao nhiêu. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân viên, công ty có thể dùng các thông tin này để xây dựng chính sách lương thưởng cho công ty đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu doanh nghiệp có thể giúp thúc đẩy nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà tuyển dụng toàn cầu tại 31 quốc gia tham gia khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp bao gồm: thiết kế phần thông tin tuyển dụng trên website công ty theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành tựu và lợi ích của tổ chức mang lại cho các nhân viên.

Chủ doanh nghiệp cũng được khuyến khích chăm sóc và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các công ty gắn kết với những ứng viên vị trí nhân sự cấp cao tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các doanh nghiệp đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân viên trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các doanh nghiệp nhiều hơn. Các công ty cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công việc quan trọng cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò tập huấn và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan trọng cho bộ phận nhân sự của mỗi doanh nghiệp.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

Nhà tuyển dụng có xu hướng tuyển các cộng tác viên làm việc tự do và lao động theo hợp đồng trong tương lai.

Các cộng tác viên có thể là phương án thay thế tạm thời trong giai đoạn tổ chức đang tìm kiếm các nhân sự phù hợp gắn bó lâu dài. Khi thuê cộng tác viên, tổ chức cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng mong đợi các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hợp đồng lao động toàn thời gian.

Điều các tổ chức cần làm là soạn một bộ hướng dẫn các trình tự thực hiện công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể nhanh chóng bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý - HR

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ biến trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật Lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các doanh nghiệp này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   đào tạo   . Khi hết nhu cầu lao động thì doanh nghiệp đi thuê lại lao động có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển chi phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý liên quan đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tập trung vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của doanh nghiệp. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có khuynh hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc Nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các doanh nghiệp trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được áp dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Vì vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này bộc lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ doanh nghiệp vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các chi phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của doanh nghiệp vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tế không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động, và doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách việc sắp xếp việc làm, giám sát việc chuyên cần, tuân thủ nội quy và trả lương cho người lao động trong khi doanh nghiệp đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại lao động   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật Lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của Nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy ý kiến của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được áp dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, doanh nghiệp…

Quantri.Vn

Quản trị viên tập sự (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của công ty

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình Quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các công ty hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở thành một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều lợi ích thiết thực cho các bạn trẻ

Tham gia chương trình Quản trị viên tập sự, các ứng viên sẽ có được cơ hội làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức   lương   thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao tinh thần đồng đội và sự năng động, ứng viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự trợ giúp từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tập trung vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tế thông qua các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự vững chắc để hỗ trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị Trần Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình Hội tụ tài năng Việt (talentvietnam.Com/) - Một trong những chương trình   tuyển dụng   Quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong giai đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng viên có thể hòa nhập và tham gia vào công tác của từng phòng ban. Đồng thời sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, Doanh nghiệp cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng viên."

Chị lấy thí dụ, như đối với chương trình Phát triển Tài năng trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn   đào tạo   và huấn luyện kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, ứng viên sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được đánh giá và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp Quản lý.

Sự chuẩn bị cho tương lai

Theo các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng bởi có sự liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thông thường, các Doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:
Phát triển từ dưới đi lên,
  tuyển dụng   từ bên ngoài, hay
Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung   nhân sự   từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực hiện tại những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, khi Doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân lực cấp trung và cấp cao, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự phù hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm nhiệm.

Chính vì vậy, sự ra đời của chương trình Quản trị viên tập sự không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm tài năng chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tục được triển khai bởi các Doanh nghiệp hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … thể hiện rõ sự quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam. Thông qua đó, các Doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút nhân tài, hỗ trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình Quản trị viên tập sự là rất lớn, các Doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã không thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều nguyên do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình Quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tế hay năng lực của công ty. Do đó, Doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực hiện tại, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì chắc chắn họ không thể trở thành những nhà quản trị trong tương lai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các yếu tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, Doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối liên hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … Ví dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay nâng cao năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực công ty không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng Quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình Quản trị viên tập sự sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những Quản trị viên trong tương lai gần. Vì thế, Doanh nghiệp không nên triển khai chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng viên giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao trong tương lai.

Tóm lại, chương trình Quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Tuy nhiên để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, Doanh nghiệp cần   tìm kiếm   các đối tác thật sự am hiểu về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển tài năng trẻ. Các đơn vị tư vấn với những chuyên gia nhân sự giàu kinh nghiệm sẽ giúp Doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài về sau.

Quản Trị

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng - Human Capital

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng Tiền lương Quốc gia chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định áp dụng từ năm sau.

Cụ thể, đề xuất lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng tiền lương Quốc Gia sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu dùng, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp quy mô nhỏ.

“Hội đồng tiền lương Quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất lao động, nhằm đảm bảo đời sống lao động và đề xuất những giải pháp cạnh tranh của lao động Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Ngoài ra, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho biết lộ trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực doanh nghiệp sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, doanh nghiệp sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp và cơ quan, tổ chức thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các đơn vị tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 doanh nghiệp ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Tuy nhiên cộng đồng doanh nghiệp cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sản xuất, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người lao động đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp.

L-a.Com.Vn  

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

Thực tế trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải tình huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào hoàn cảnh không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng đầu tiên khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời bỏ hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành kẻ thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công việc vững chắc. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tâm của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và đánh giá cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không đánh giá cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng suốt trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống tài năng của bạn. Ví dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có áp dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa ý kiến của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn phụ trách mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tập trung làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chẳng hạn: “Tôi đang đọc một cuốn sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tập trung vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có lẽ đã đến lúc thay đổi công việc.

Theo Tri Thức Trẻ  

Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản - HRM

Công thức quản lý   nhân sự   của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về   quản lý nhân sự   đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi bật:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công việc, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoài ra, các công ty ở Nhật cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Năng suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và hỗ trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, ứng dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…

Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Tự tổ chức tuyển dụng hay thuê công ty dịch vụ tuyển dụng ? - Hrm Blog

Tự tổ chức   tuyển dụng   hay thuê công ty dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn mặn mà với các công ty tuyển dụng   nhân sự   . Tuy nhiên, việc tự tuyển cũng không phải là giải pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một công ty chế biến thực phẩm cho biết: “Công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không phù hợp với công ty. Tiếp tục tìm đến công ty tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh tương tự. Cuối cùng, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win Win, nguyên nhân chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều khác biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho công ty nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở góc độ nhà tuyển dụng, bà Trần Thùy Trâm, Giám đốc Bộ phận   tìm kiếm   và Tuyển chọn Công ty   đào tạo   và Tư vấn nguồn nhân lực L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng viên thông qua các công ty săn đầu người với chi phí thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời gian để bán được hồ sơ ứng viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “Nguyên nhân là từ cả ba phía: DN, ứng viên và công ty tuyển dụng. Trong đó, nguyên nhân chính là do DN cung cấp thông tin sơ sài cho nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với ứng viên về công việc,   lương   bổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công việc mình sẽ làm, mà chỉ quan tâm đến mức lương và chức vụ.

Do vậy, khi vào làm mới phát hiện ra mình không phù hợp và xin nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc. Về phía công ty tuyển dụng, cũng có nhiều nhân viên không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không kiểm tra tham khảo kỹ càng và sàng lọc các ứng viên nên đã lọt nhiều ứng viên không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều ứng viên và hiểu rõ các ứng viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì chi phí tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê công ty tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà Trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời gian, tiết kiệm chi phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời gian, quy trình..., Nhất là khi hiện nay, các kênh hỗ trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là hiếm trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là các công ty tư vấn nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự, DN sẽ được tư vấn về thị trường lao động, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các công ty nên làm việc với các công ty săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí công ty cần giữ bí mật. Các công ty tư vấn nhân sự có mối quan hệ rộng và mật thiết với những ứng viên cấp cao và những ứng viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cấp cao, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ biến ở các kênh tuyển dụng thông thường. Lúc này, vai trò của các công ty tư vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Bộ phận Tuyển dụng nhân sự cao cấp VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cao cấp nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - ngân hàng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu dùng (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực sự thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các công ty tư vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công tác tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tư vấn cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển tải thông tin.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tư vấn và hỗ trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những công ty này có quan hệ sâu rộng để có thể lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, ngoài ra cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” chiêu mộ.

Quantri.Vn

Top 10 ngành dễ kiếm việc nhất 2014

"Cơ hội tìm việc đang rất rộng mở với một số ngành không cần bằng cấp cao", theo thống kê của trang tuyển dụng trực tuyến timviecnhanh.Com 5 tháng đầu năm 2014.



Bán hàng:

Cơ hội rộng mở cho người tìm việc Bán hàng là công việc có nhu cầu tuyển dụng lớn nhất với 13.068 tin trong 5 tháng đầu năm 2014 và 20.512 tin tuyển dụng trong năm 2013. Hầu như doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực đều đặc biệt khát nhân viên bán hàng, vì đây là bộ phận chính yếu mang lại lợi nhuận cho công ty, tuy yêu cầu tuyển dụng đơn giản nhưng để đáp ứng được doanh thu cho đơn vị không hề dễ. Thế nhưng cũng giống như tư vấn bảo hiểm, vị trí bán hàng cũng được coi là không ổn định và không được người lao động “ưu ái” dù tỷ lệ thất nghiệp đang khá cao. Trong phỏng vấn với báo Doanh nhân Sài Gòn, bà Đào Chân Phương - Tổng giám đốc Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính (BTCI) - cũng chia sẻ nỗi chật vật của các ngân hàng về mảng nhân sự này. "Ngay những vị trí yêu cầu thấp như sales cũng không dễ tuyển. Lấy ví dụ không xa, ngay 3 ngân hàng thuộc top 5 có hợp tác với BTCI để tuyển dụng cũng chưa tìm được đủ người. Có những ngân hàng còn hạ tiêu chuẩn, chỉ cần "tốt nghiệp cao đẳng, có hiểu biết về tài chính ngân hàng là một lợi thế" mà vẫn không tuyển nổi", bà cho biết.

Tư vấn bảo hiểm:

Trên 10.000 việc đang chờ người Có tới 11.836 lượt đăng tuyển mảng tư vấn bảo hiểm, chiếm 10.3% tổng số tin tuyển dụng. Trong khi đó chỉ có 325 hồ sơ ứng tuyển trong ngành này, đứng thứ 46/56 về số lượng hồ sơ tại Timviecnhanh. Sự lệch pha này có thể do e ngại của người lao động về sự ổn định về công việc và thu nhập. Lê Hương Mai (SN 1991) cho biết đã tốt nghiệp ĐH gần 1 năm, nhưng vẫn chưa tìm được công việc ưng ý. Mai định hướng vào công việc hành chính – văn phòng, nhưng những lời mời tuyển dụng chủ yếu là vị trí tư vấn bảo hiểm. “Mình từ chối hết, vì tư vấn bảo hiểm thì ai chẳng được nhận, nhưng hầu như ít có lương cứng mà bán bao nhiêu được bấy nhiêu. Công việc và thu nhập không ổn định, nếu nói với gia đình ở quê là con đi bán bảo hiểm thì chắc gia đình sẽ không chấp nhận...” – Mai chia sẻ.

Mảng báo chí/Biên tập viên:

Khát nhân sự Công việc mảng báo chí/biên tập viên rất đa dạng và thu hút, gồm biên tập sản phẩm truyền hình, biên tập tạp chí, website, cộng tác viên dịch và viết bài hay thậm chí kinh doanh quảng cáo… với mức lương không quá cao, phổ biến từ 5-8 triệu. Lượng tin tuyển dụng tới 6129 đưa mảng báo chí/biên tập viên lên vị trí thứ 3 về lượng tin tuyển dụng, nhưng ngành này đặc biệt “khát” nhân sự với chỉ 407 hồ sơ, xếp thứ 44 trên 56 ngành về lượng hồ sơ ứng tuyển. Nhu cầu tìm việc của sinh viên mới ra trường rất lớn.

“Phá băng”, Bất động sản vào top 4

Cũng không xuất hiện trong Top 10 năm 2013, việc ngành bất động sản trên đà “phá băng” trong những tháng đầu năm 2014 khiến nhu cầu nhân lực ngành này tăng cao với vị trí thứ 4. Công việc ngành BĐS hầu hết là vị trí kinh doanh, marketing online và tư vấn BĐS. Nhưng có mức lương khá cao, trung bình từ 8-15 triệu kèm hoa hồng hấp dẫn. Mặc dù vậy, 5 tháng đầu năm 2014 chỉ có 803 hồ sơ ứng tuyển so với 4825 lượt đăng tuyển ngành BĐS. Có rất nhiều cơ hội ngành này nếu bạn là người năng động, tự tin và ưa thử thách.

Biên dịch/Phiên dịch, cầu tăng đột biến

Đứng thứ 5 là các công việc biên dịch/phiên dịch, trong khi năm 2013 ngành này chưa hề vào top tuyển dụng. Cơ hội nghề nghiệp đa dạng, mức lương có thể tới trên 30 triệu với các ngôn ngữ chính Anh, Nhật, Hoa, Đức… nhưng số lượng hồ sơ ứng tuyển biên/phiên dịch 5 tháng đầu năm 2014 chỉ là 716 so với 4602 tin tuyển dụng. Với việc Việt Nam chuẩn bị tham gia TPP, dự đoán nhu cầu nhân sự có ngoại ngữ sẽ còn tăng mạnh.

Bưu chính viễn thông “nóng”

Ngành Bưu chính viễn thông với các công việc đa dạng từ đánh máy văn bản tại nhà đến kỹ sư, trưởng phòng hệ thống mạng, hạ tầng viễn thông… đứng ở vị trí thứ 6, nguồn cung nhân sự chỉ đáp ứng được 26.32%. Mức lương trải rộng từ 3-4 triệu tới trên 30 triệu, từ nhiều doanh nghiệp nổi tiếng như Vietel, FPT… hay các doanh nghiệp tại nước ngoài.

Cơ khí/Kĩ thuật ứng dụng tăng nhẹ cầu, giảm mạnh cung

Cơ khí/ kỹ thuật ứng dụng đã thăng hạng từ thứ 9 năm 2013 lên thứ 7 về số tin tuyển dụng. Nếu năm 2013 có đến 6.008 hồ sơ ứng tuyển trên 5.543 tin đăng tuyển, thì 5 tháng đầu năm 2014 mới chỉ có 2.530 hồ sơ trên 4.145 tin tuyển dụng. Phải nhấn mạnh rằng đây là ngành nghề kĩ thuật nhưng không yêu cầu đào tạo chuyên sâu, chủ yếu chỉ yêu cầu trình độ trung cấp. Có rất nhiều vị trí dành cho công nhân kỹ thuật như thợ điều hòa, thợ điện nước, thi công, nhân viên bảo trì tòa nhà, điện công nghiệp… với mức lương phổ biến từ 5-8 triệu.

Công nghệ thông tin sắp bão hòa nhân lực

Dù không còn là một ngành quá hot như vài năm trước nhưng CNTT vẫn đang thuộc hàng top với 3.5% số tin tuyển dụng đầu năm 2014, so với 4.1% của năm 2013 thì CNTT đã sụt từ thứ 5 xuống vị trí thứ 8. Tỉ lệ cung/cầu đang ở mức 69.6%. Riêng mobile app developer vẫn đang ngày càng được săn đón nhờ sự phát triển các dòng sản phẩm smartphone của hầu hết các hãng điện thoại. Không chỉ các doanh nghiệp chuyên về công nghệ, mà hầu như mọi lĩnh vực đều cần đến nhân sự CNTT với cơ hội ngành nghề rất đa dạng.

Dầu khí/ Địa chất: thiếu 90% nhân lực

Gần tương đương với Dệt may về số tin tuyển dụng là ngành Dầu khí/ Địa chất với vị trí thứ 9. Ngành này thậm chí “khát” nhân sự hơn nhiều với chỉ 330 hồ sơ trong 5 tháng đầu năm 2014, đáp ứng dược 10.06% nhu cầu nhân lực. Các công việc trong ngành Dầu khí/ Địa chất gồm thợ khoan, trắc địa, kỹ sư, giám sát… với mức lương phổ biến từ 5-8 triệu cho trình độ Trung cấp, Cao đẳng và từ 8-15 triệu cho trình độ Đại học, thậm chí nhiều cơ hội tuyển dụng không yêu cầu kinh nghiệm hoặc bằng cấp với mức lương từ 3-4 triệu tới 8 triệu.

Dệt may: Tuyển nhiều, ứng viên ít

Chỉ trong 5 tháng, đã có 3.276 tin tuyển dụng ngành dệt may, chiếm 2.8% trong tổng số 115.256 tin đăng tuyển. Trong khi đó, chỉ có 680 hồ sơ ứng tuyển, đứng thứ 37/56 ngành về số lượng hồ sơ. Các cơ hội công việc trong ngành này khá đa dạng, từ công nhân may, rập đến thiết kế quy trình công nghệ, quản đốc, thiết kế thời trang và chuyên viên kế hoạch.

Theo dự báo của ManpowerGroup (Tập đoàn Đào tạo và cung cấp lực lượng lao động), trong khoảng 2 hoặc 3 năm tới, đầu tư của các doanh nghiệp FDI sản xuất sẽ chuyển đổi từ Trung Quốc sang VN, khiến nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh đối với tất cả các nhóm kỹ năng lao động tại các nhà máy sản xuất, từ công nhân có tay nghề thấp tới quản lý cấp trung. “Điều này có nghĩa là nhu cầu tuyển dụng lao động lành nghề, bao gồm kỹ thuật viên và kỹ sư, trong khu vực FDI sẽ tăng đều trong những năm tới”, Giám đốc điều hành ManpowerGroup tại Thái Lan, Việt Nam và Trung Đông, Simon Matthews, nhận xét.

Theo Zing