Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo
Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những dụng cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc then chốt.
Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị đơn vị mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục đích hàng năm của cơ quan được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, biểu thị ở việc xác lập và thực hành các mục đích khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản lý cơ quan nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính
Tài chính
Khách hàng
Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu biểu đạt năng lực phát triển con người
Quy trình
Khác với các hệ thống quản lý khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường ngày của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của công ty. Các mục tiêu trong hệ thống này biểu đạt mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục đích về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân hậu mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của cơ quan trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng tác động đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của cơ quan đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sớt với Anh chị em thực tế việc ứng dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.
Công việc này quả thực cần hào kiệt, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho đơn vị cũng như những gì cần thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo anh tài sẽ biểu đạt rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của doanh nghiệp.
Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các phòng ban chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được khai triển toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của công ty. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
mục đích của mỗi phòng ban được xác nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc ứng dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.
Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các phương tiện cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, diễn tả bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của công ty.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên
Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của đơn vị tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà đơn vị có thể hoàn thành được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và công ty thực hiện công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của giai đoạn này.
Mục tiêu của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi phòng ban cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các nhân sự trong bộ phận cũng được yêu cầu công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm nhiệm của phòng nhân sự tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các nhân tố sau:
Tiện lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
trung bình kết quả thật hiện mục đích đó trong các tháng
Số lần đã đo lường mục đích
Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nguyên tố mùa vụ…
Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời điểm xem xét.
Thời kì đầu ứng dụng, những con số phản chiếu số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục đích để xác định được các điểm hay và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của cơ quan cho mỗi phòng ban. Điểm kiểm tra cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng lương , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch huấn luyện và phát triển nhân sự.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các đơn vị sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có tri thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các công ty nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.
2. Về thời kì
Đây thực thụ là dự án cần sự bền chí và thời gian đủ dài, cụ thể là chí ít hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái cốt lõi của mục đích và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với phương tiện đo lường chính xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có phương tiện đo lường thừng chừng độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời kì cho hội họp để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người gánh vác dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm nhận dự án. Đây là yếu tổ sư quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một công ty vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm đang dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét cơ bản sau:
Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và tập huấn kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
Làm rõ những kỳ vọng của cơ quan về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các giải pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những uẩn khúc bất đồng giữa các phòng ban. Dị đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công tác của cá nhân…
4. Về công tác truyền thông và đào tạo
Việc truyền thông và huấn luyện bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và tập huấn sẽ đem lại những ích lợi sau:
Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân sự.
Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả cần lao thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là nguyên tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và phương tiện đo lường thích hợp cho phòng ban mình cũng như các bộ phận có tác động. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích đơn vị trở thành khăng khít hơn.
6. Về dụng cụ đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thành thị Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc hợp nhất mục đích đã cần nhiều thời gian và sự thúc đẩy thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục đích sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề xuất thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề nghị… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của tổ chức trong dự án xây dựng và ứng dụng bộ dụng cụ quản trị nhân viên này như sau:
Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 bộ phận.
Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được biểu thị trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để liên quan vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục đích "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất lao động.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tiếp, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các phòng ban tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, cơ quan thực hành công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành họp hành, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn thành mục tiêu cũng biểu đạt rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn lính ngũ viên chức ưng chuẩn việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015
(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao trong thời kì tới.
Ngày 15/12, đàm luận với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ cần lao Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản yêu cầu các thức giấc, thành phố và đơn vị trên cả nước khai triển thực hành, đồng thời chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao để báo cáo về Bộ.
“Chúng tôi đã có văn bản đề nghị các doanh nghiệp thúc đẩy báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự định khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các công ty,” ông Huân cho hay.
Cũng trong sáng nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng lao động - lương thuởng, Sở lao động Thương Binh và Xã Hội TP Hà Nội cho biết, dự định trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động từ các quận, huyện trên địa bàn.
Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, lương bổng đối với người lao động có nhiều thay đổi. Khi các tổ chức buộc phải tăng lương cho người cần lao theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.
“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các doanh nghiệp giao hội vào chính sách lương bổng tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các tổ chức giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.
Tổ chức bao giờ cũng tính đến lãi. Khi phí nhân lực, phí tổn nhân công của các tổ chức tăng lên thì thưởng có thể co lại một tí. Thành ra, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.
Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh quả báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một công ty có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Đơn vị có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.
Theo ông Thanh, năm nay, có thể các tổ chức FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các cơ quan trong nước có thể sẽ giảm.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét