Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Buồn vui chuyện viên chức đòi sếp tăng lương


Chỉ vì nóng vội muốn được tăng lương mà không ít viên chức sau đó đã bị thải hồi.

Trong thời khắc bão giá, giá cả sinh hoạt ngày càng đắt đỏ, tiền nong trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo động trong khi người lao động vẫn làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.



Nghĩ đến cuộc sống và lợi quyền của mình, nhiều người đã lấy hết quả cảm đề xuất xin được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa đáng, nhiều người bị vướng vào những tình huống bi hài “dở khóc dở cười”.

Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một doanh nghiệp xây dựng tại Hà Nội với mức lương trung bình khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ rằng, mình đã cống hiến hết mình cho cơ quan, ngoài nhận lương cơ bản, anh không có thêm khoản thu nào khác. Thành ra, sau 6 tháng làm việc Tùng mạnh bạo nghĩ đến việc đề nghị sếp tăng lương.

Độc thân độc mã sếp sẽ không giải quyết, Tùng đã có những cuộc họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách đề nghị tăng lương. Mọi người đều tán thành gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và trò chuyện trực tiếp với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.

Chiều cuối tuần, Tùng hứa sếp ra quán cà phê quen gần công ty. Sau một hồi tán dóc những câu chuyện bên lề, Tùng phản ánh thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho anh em trong công ty. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho nhanh chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các tổ chức khác thì lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất cảm thông với hoàn cảnh của Tùng và hứa hẹn sẽ xử lý luôn trong cuộc họp đầu tuần.

Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.

Đến buổi họp đầu tuần, khi sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới ngã ngửa. Sếp cho rằng, thời khắc ngày nay doanh nghiệp khó khăn không đáp ứng được đề xuất của nhân viên. Nếu ai cảm thấy làm việc cho doanh nghiệp không được hưởng lương thỏa đáng có thể ra đi.

Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để mất việc. Trong buổi họp hôm đó, sếp quyết định cho Tùng nghỉ việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi như để đền trả những cống hiến cho cơ quan cũng như là mối quan hệ thân tình giúp đỡ lẫn nhau.

Còn với trường hợp của Thảo - nhân sự của một tổ chức cổ phần sách tại thủ đô cho biết, ban sơ, Thảo vào công ty làm việc chăm chỉ, hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo ưng ý với mức lương thỏa thuận giữa hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin được tăng lương.

Thảo cho biết, mình làm được bao nhiêu thì hưởng như vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, viên chức càng gắn bó lâu dài, càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của quốc gia và chế độ đãi ngộ riêng của cơ quan.

Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây, công ty vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề được tăng một đồng nào so với mức lương tối thiểu. Nghĩ đến lợi quyền của bản thân, Thảo tham khảo quan điểm của bạn bè làm cùng lĩnh vực ở nhiều công ty khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động đề nghị.

Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định trò chuyện với sếp về lương lậu.

Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối mặt với sếp nhưng Thảo ái ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tấn công bất thần. Cuối giờ làm việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác hủy bỏ hợp đồng. Do không biết chuyện, Thảo thẳng thắn yêu cầu vấn đề của mình với sếp.

Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình cơ quan như thế nào mà đề với nghị...”. Ê mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.

Cuộc họp gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể công ty. Sếp cho rằng, Thảo tự ý làm những việc không đáng, gây thúc đẩy đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng lương, sếp không quyết định trong thời khắc đơn vị đang gặp khó. Mặt khác, sếp cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công tác, chưa đủ sức thuyết phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ tự có thưởng cho từng người.

Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc đến chuyện lương lậu với sếp.

Không chỉ với những người có kinh nghiệm trong công việc gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Hiện thời, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, khởi đầu với môi trường làm việc mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của viên chức tại Việt Nam, họ ưng ý mức lương thấp do nhà tuyển dụng đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc, thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cuộc bi thương là bị thải hồi.

Hoàng Hải là một trường hợp điển hình. Anh bạn bị thải hồi ngay ngay tức thì khi tờ đơn yêu cầu nâng mức lương được đặt trên bàn sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở doanh nghiệp được 3 tháng với mức lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng biên soạn một bản thảo gửi cho sếp.

Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một trong những lý do để nề hà sếp tăng lương là "Không đủ tiêu pha hàng tháng"; "Cần tiền để gửi cho bác mẹ"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng xét thấy nhân sự của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự trọng trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho mất việc không lý do.

Đòi sếp tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để đảm bảo mức lương được cất nhắc lên một bậc mới mà không bị tác động đến công việc và mối quan hệ với sếp là điều các nhân viên cần phải bàn tính kỹ trước khi yêu cầu. Nếu không khéo léo, người lao động dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm trọng hơn là bị thải hồi.

Các nhà tuyển dụng thường khuyên nhân sự khi yêu cầu đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn cẩn trọng. Tốt hơn hết, viên chức hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến chuyện đề nghị tăng lương.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày

Việc mẫu cv tuân thủ nghiêm ngặt chế độ ăn kiêng trong 7 ngày theo phương pháp General Motor Diet sẽ giúp bạn giảm cân một cách đáng kể.

General Motor Diet là chế độ giảm cân nhanh được tổ chức sản xuất xe hơi nổi tiếng thế giới của Mỹ General Motors (GM) vận dụng với các viên chức, đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật của mình. Nhờ chế độ giảm cân này mà mọi người cảm thấy khỏe mạnh, không lo âu về hiện tượng béo phì, tinh thần thoải mái phát huy hiệu quả cao nhất trong công tác.Nếu tuân thủ nghiêm nhặt chế độ ăn uốn này bạn có thể giảm tới 8 kg chỉ trong một tuần.

Nguyên tắc hoạt động của General Motor Diet là cung cấp lượng calo thấp hơn nhu cầu cấp thiết của thân thể, từ đó, đốt cháy lượng mỡ dôi thừa, giúp giảm cân mà không gây biến chứng. Với phương pháp giảm cân General Motor Diet, bạn sẽ không chỉ cảm thấy trọng lượng thân thể giảm đi mà tinh thần còn trở nên phấn khởi, vui vẻ hơn.



Dưới đây là thực đơn giảm cân trong 7 ngày theo chế độ General Motor Diet:

1. Ngày thứ nhất: Hoa quả

Ngày trước hết được coi là quan trọng nhất trong chế độ General Motor Diet. Menu trong ngày này chỉ bao gồm hoa quả. Theo đó, bạn nên ăn dưa hấu hoặc dưa vàng. Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước và không ăn thêm bất kỳ loại đồ ăn nào, kể cả rau luộc. Nếu bạn cảm thấy đói, hãy tiếp tục ăn thêm hoa quả và uống thêm nước.

2. Ngày thứ hai: Rau xanh

Trong ngày thứ hai, menu giảm cân của bạn là món rau. Bạn sẽ ăn rau cả ngày, bao gồm từ rau tươi cho đến rau qua chế biến. Bạn nên nhớ, tuyệt đối không sử dụng dầu ăn khi đun nấu.

Hãy ưu tiên những loại rau củ luộc, chẳng hạn các loại đậu đã qua chế biến, cà rốt sống hoặc đã qua chế biến, dưa chuột, rau diếp, bắp cải luộc... Trong ngày thứ hai này. Đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày bạn nhé.

3. Ngày thứ ba: phối hợp rau xanh và hoa quả

Đến ngày thứ 3, bạn sẽ được phép ăn cả rau xanh và hoa quả. Theo chế độ giảm cân General Motor Diet, bạn hãy ăn hoa quả vào buổi sáng, ăn rau củ vào buổi chiều, tiếp đó là bữa ăn với rau vào buổi tối và ăn ban đêm bằng hoa quả. Tùy theo sở thích, bạn có thể hoán đổi từng bữa ăn cho nhau miễn sao bảo đảm đúng tỷ lệ như vậy.

Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước trong ngày. Đặc biệt, bạn hãy loại bỏ khoai tây và chuối ra khỏi danh sách rau quả ưa thích của bạn.

4. Ngày thứ tư: Ăn chuối và uống sữa

Theo chế độ General Motor Die, trong ngày thứ tư, bạn sẽ chỉ ăn chuối và uống sữa. Bạn cần ăn tối thiểu ít nhất 8-10 quả chuối trong ngày và chỉ được uống 3 cốc sữa.

Bạn cần phân chia chuối và sữa một cách hợp lý. Chả hạn, uống một ly sữa - 1 quả chuối cho bữa sáng; một ly sữa và 2 đến 3 quả chuối cho bữa ăn trưa, tương tự như vậy cho bữa tối và ban đêm (một bữa không uống sữa).

5. Ngày thứ năm: Ăn cơm và cà chua

Vào ngày thứ 5 của chế độ giảm cân, bạn có thể ăn một bát cơm vào buổi trưa, thêm 6 đến 7 quả cà chua cả ngày. Mỗi bữa như vậy lượng xit uric trong cơ thể bạn sẽ được sản sinh. Vì vậy, bạn nên tăng lượng nước tối đa cho cơ thể từ 12 lên 15 cốc mỗi ngày.

6. Ngày thứ sáu: Ăn cơm và rau

thực đơn cho ngày thứ sáu sẽ là ăn một bát cơm vào bữa trưa và ăn toàn rau vào thời gian còn lại trong ngày. Bạn cũng đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày. Bạn cần đảm bảo cân nặng của mình đã nhẹ đi đáng kể so với những ngày trước đây.

7. Ngày cuối cùng: Ăn cơm, rau, uống nước ép trái cây

Đến ngày rốt cục ứng dụng chế độ giảm cân, bạn sẽ được phép ăn một bát cơm và mọi loại rau ưa thích, cũng như được uống các loại nước ép trái cây một cách xoải mái.

Khi đó, bạn sẽ nhận thấy thân thể mình nhẹ đi đáng kể. Việc tiếp tục tuân thủ nghiêm túc chế độ ăn hoa quả và rau củ sẽ giúp bạn có khuân mặt thuôn gọn hơn, làn da tươi sáng hơn trước rất nhiều. Hệ tiêu hóa của bạn nhờ đó cũng được cải thiện đáng kể. Cân nặng cơ thể bạn có thể giảm 4-5 kg, thậm chí nhiều hơn thế.

Bạn đặc biệt chú ý, để có thể giảm cân hiệu quả, hãy đảm bảo trong suốt quá trình giảm cân bạn không bỏ ăn một bữa nào.

Minh Vân (t/h)
Nguồn tham khảo: huấn luyện viên chức trong đơn vị

Thứ Tư, 27 tháng 7, 2016

Các nhân tố nền tảng của văn hóa công ty


Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã đích thực trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi cơ quan và mỗi quốc gia.
Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một công ty cốt tử tham dự vào các hoạt động sinh sản kinh doanh nhằm mục tiêu kiếm lời. Một công ty kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hiệp tác với nhau, các cá nhân này thực hành các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và thành ra đã phát sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.
Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong công ty thường xuyên phải giao dịch, bàn luận và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, bình thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông các thành viên trong một tổ chức đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời kì dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao du, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Trình độ văn hóa đơn vị là tổng hợp các nhóm nhân tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong đơn vị xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong cơ quan và các khách hàng ưng ý là ăn nhập với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.
Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa tổ chức theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của tổ chức.
1. Các yếu tố hữu hình
Trong nhóm các nhân tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ nhân sự, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức bộc lộ bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu kiểm tra văn hóa DN này có thể ở mức cao.
2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng hàng ngũ lãnh đạo và phần nhiều nhân sự lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần đông sống và làm việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi phần lớn các cá nhân trong DN. Bởi thế, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định hướng và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh khái quát và văn hóa DN nói riêng.
Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi xử sự thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ phần lớn nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà diễn tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên toàn cầu đều đồng đẳng về quyền và bổn phận, dù rằng ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động hiếp dâm và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản chiếu chừng độ tác động nhất mực của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các viên chức trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh gia và danh hiệu nhà buôn văn hóa. Về cơ bản các định nghĩa này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa đơn vị và văn hóa cộng đồng xã hội.
3. Các quy định về văn hóa
Không cần biết định nghĩa văn hóa tổ chức là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các nhân tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Kiên cố ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các bộ phận thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hành các bổn phận như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục nhà nước…
Đạo đức kinh doanh
Trong marketing đương đại, không ít DN như tổ chức Sữa Tam lộc của Trung Quốc xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sinh sản ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mặc cả DN phải vỡ nợ và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.
Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác thúc đẩy đều quan hoài. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện bổn phận xã hội rồi tiếp đến là vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng bởi thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một đôi lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng phần lớn cổ đông và nhân sự chuẩn y bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan yếu biểu thị đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
Giá trị đeo đuổi
Thường nhật DN nào cũng có tuyên bố về sứ mạng và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN đeo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong lăng xê, nhưng điều này biểu hiện khát vọng mà DN đeo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các nguyên tố nền móng của văn hóa doanh nghiệp.
Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan yếu của các giá trị tạm thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hiệp tác, văn hóa san sớt thông báo, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…
Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền nong mà DN đeo đuổi mới chỉ là biểu thị của sự ấm no về vật chất, chứ chưa phải là sự no đủ về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.
Niềm tin
Nếu không có niềm tin vào sứ mạng, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy viên chức muốn đi theo DN để phấn đấu, bằng lòng thử thách và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với phần nhiều các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong mai sau, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tại đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn xiết của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay diễn đạt kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không ăn năn nhớ tiếc. Các anh hùng cần lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ na ná như vậy. Hành động dũng mãnh như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định kiên cố rằng niềm tin là động lực quan yếu của con người.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mạng theo đuổi, DN khó có thể tụ tập được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là nhân tố quan yếu trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các nhân tố quan yếu không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân công, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ ảnh hưởng với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.
Thái độ ứng xử
Thường nhật nội quy doanh nghiệp nào cũng có quy định về thái độ xử sự trong nội bộ DN và với tất cả các bên tác động. Thái độ ứng xử của DNVN phần đông là ăn nhập với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, trang nghiêm trong công tác, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hiệp tác trong DN.
Hành vi giao du
Lời chào hỏi chân tình, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao thiệp quan trọng biểu hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao du. Các hành vi giao thiệp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan yếu về lần gặp trước hết và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Do vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các doanh nghiệp quản lý quốc gia. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một doanh nghiệp, vì thế cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.
4. Các quy ước chưa thành văn
Theo quan sát của tác giả, phần đông các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Do vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không tán đồng với ái tình công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và chuyện trò với nhau trong giờ giải lao…
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao dịch, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất mực và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt thiên tài và sử dụng nhầm người.
5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ toạ hội đồng quản lý, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân sự múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nức danh… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan yếu trong mọi vấn đề của quản lý DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… mô tả trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không do vậy mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm nguyên tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để công ty các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền tài và thời kì cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, do vậy đã để xảy ra các sự cố đáng nhớ tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.
Kết luận & yêu cầu
Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa tổ chức và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng phối hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.
Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản trị mới trong hệ thống quản lý DN để chuyên quản trị về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập phòng văn hóa công ty hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cao cấp lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục đích chung của DN. Căn cứ theo các nhân tố nội hàm căn bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cấp thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để kiểm tra các tiêu chí văn hóa DN theo các chừng độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp thích hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.
Tiến sỹ Hoàng Đình Phi
9x Trung Quốc, thế hệ nhảy đầm việc

Những người mới nhất bước vào thị trường cần lao Trung Quốc đều là thanh niên sinh vào những năm 90, đa phần khó tính khó nết hơn các thế hệ trước trong quá trình tìm việc.
Hầu hết những người trẻ tuổi này mới bước vào thị trường việc làm. Đa phần là sinh viên mới tốt nghiệp, hoặc ra trường một, hai năm. Nhưng tất cả đều có nghĩ suy dancing việc, theo CCTV.

[IMG]
Nhân sự văn phòng ở Thượng Hải, Trung Quốc. Ảnh minh họa: Xinhua

"Tôi đã đổi việc hai lần, bởi vì tôi muốn làm điều mình yêu thích. Tôi đang kiếm tìm công việc mà từ đó, tôi có thể học hỏi nhiều điều", một người tìm việc trẻ tuổi nói.

Hơn 55% thanh niên sinh ra vào những năm 90 ở Trung Quốc muốn đổi thay công việc, theo báo cáo của Zhaopin.Com, một trong những đơn vị tuyển dụng trực tuyến to nhất nước này. Với thế hệ 8x, con số là dưới 50%.

"Năm ngoái, từ khắp các trường đại học cả nước, công ty chúng tôi tuyển dụng được hơn 100 ứng viên 9x. Thế nhưng hiện thời, hơn một nửa đã bỏ đi. Họ cho rằng lương của họ không bằng lương công nhân", trang Dsqq dẫn lời một nhà phỏng vấn nói.

Lớn lên trong môi trường no ấm đầy đủ, thế hệ 9x có nhiều đặc điểm chung. Họ cá tính hơn, và cố gắng để thăng bằng giữa cuộc sống và công việc. Liệu công việc đó có gây hứng thú không, hoặc có nhiều triển vẳng không, đó là những điều trước tiên họ quan tâm.

Theo một khảo sát của trường Đại học Lâm nghiệp và Đại học Nông nghiệp Nam Kinh, tỉnh giấc Giang Tô, sinh viên ở đây không muốn làm việc tại các đơn vị nhỏ.

"Không phải là không tìm được việc, mà là không tìm được công tác ăn nhập với bản thân. Cũng có vài doanh nghiệp muốn tuyển dụng tôi, nhưng mấy đơn vị này quy mô tương đối nhỏ, vả lại lương bổng cũng kém", một sinh viên họ Lý, trường Đại học Nông nghiệp Nam Kinh nói.

Nhưng những kỳ vẳng của họ có thể sẽ không được đáp ứng, bởi vì những ông chủ tương lai của họ lại suy nghĩ khác.Các nhà tuyển dụng kiểm tra cao nhân viên trẻ ở chỗ họ tràn ngập máu nóng và thích bộc bạch ý kiến.

[IMG]
Khảo sát của về xu thế chọn nghề của thanh niên 9x Trung Quốc. Đồ họa: CCTV

bên cạnh đó, có một vài góc cạnh lại không được các ông chủ kiểm tra cao, chả hạn như sự bất cẩn và lôi thôi. Nhiều nhà tuyển dụng cũng cho rằng một số người đi ứng tuyển trẻ tuổi bản chất không biết bản thân muốn gì.

"Ý thức về bản thân sẽ trở nên rõ ràng hơn mỗi lần họ chuyển việc. Nhưng bây giờ, nhiều người vẫn còn mơ hồ về thứ mình đích thực mong muốn", một nhà tuyển dụng nói.

"Tôi từng quyết định chọn tổ chức tư nhân, thay vì công ty nhà nước", Đới Tường, giám đốc nhân viên của Tập đoàn Khoa học Công nghệ Đại Á, một trong 520 đơn vị hàng đầu Trung Quốc, san sẻ. Theo anh, cơ quan nhỏ cũng có nhiều tiện lợi.

Tốt nghiệp đại học Tứ Xuyên năm 1992, anh đầu quân vào một đơn vị nhỏ ở Nam Kinh, thủ phủ Giang Tô, Trung Quốc. "Thoạt đầu tôi vào làm dưới nhà xưởng, công tác rất nặng nhọc, sau ba năm, tôi làm quản trị xưởng. Sau đó nhận thấy cần phải bổ sung tri thức, tôi quyết định học tiếp nghiên cứu sinh ở đại học Nam Kinh. Sau khi tốt nghiệp, vừa có kinh nghiệm làm việc, vừa có bằng cấp, tôi được công ty hiện nay nhận vào làm luôn. Giờ lương tính theo năm của tôi là 400.000 nhân dân tệ (khoảng 1,4 tỷ đồng)", Đới Tường nói.

Theo anh, vì thiếu định hướng nghề nghiệp và thiếu nhẫn nại, sinh viên mới tốt nghiệp đa phần có tư tưởng không thỏa mãn với công việc đầu tiên tìm được. "Ở tổ chức chúng tôi, sinh viên vừa tốt nghiệp mới tới làm việc, bắt buộc phải xuống làm việc hai năm dưới công xưởng, công việc ở đó quả tình nặng nhọc và đơn điệu. Nhưng chỉ cần bền chí, vững chắc sẽ không muốn đi khỏi nữa".

Anh cho rằng nói lương sinh viên mới ra trường thấp hơn công nhân là không đúng. Lương khởi điểm của công nhân ở Trung Quốc thường vào khoảng 2.000 quần chúng tệ. "Ở cơ quan chúng tôi, lương khởi điểm của sinh viên mới ra trường là 2.500 đến 3.000 nhân dân tệ (khoảng 8 triệu đến 10 triệu đồng). Ba năm sau khi được thăng chức lên vị trí quản lý cấp một, lương sẽ tăng lên là 5.000 dân chúng tệ (khoảng 16 triệu đồng); 5 năm sau sẽ được tăng chức làm trưởng phó phòng, lương sẽ là 7.000 đến 8.000 quần chúng tệ (khoảng 21 đến 25 triệu đồng); cao hơn nữa là quản trị cấp cao, lương hàng năm hơn 200.000 nhân dân tệ (hơn 700 triệu đồng)".

Trong khi các sinh viên trẻ chuyển từ công tác này sang công việc khác, cố gắng tìm thời cơ làm việc ở các công ty lớn ở thị thành, thì các bậc đàn anh, có nhiều kinh nghiệm hơn, lại khuyên họ về quê tìm việc.

"Tôi làm việc được hai năm ở một tổ chức quốc gia, lương tháng 3.300 dân chúng tệ (khoảng 10 triệu đồng), nhưng không dành dụm được đồng nào, vì tiêu hết vào tiền thuê nhà, tiền sinh hoạt", Huệ Chí Quân, hiện đang làm phó chủ nhiệm một trọng điểm kinh tế nông thôn huyện Quán Nam, thuộc thị thành cảng Liên Vân, thức giấc Giang Tô, chia sẻ kinh nghiệm.

Sau hai năm chật vật trên thị thành, anh quyết định về quê làm việc. Mặc dầu lương cả năm chỉ được khoảng 30.000 dân chúng tệ (khoảng 105 triệu đồng), nhưng chi phí sinh hoạt rẻ hơn rất nhiều, và không bị sức ép, anh có thể làm thêm công việc khác. Sau ba năm, Huệ Chí Quân mua được một căn hộ hơn 100 m2, tính cả tiền mua nhà, tôn tạo và đóng nội thất, tổng cộng hết hơn 240.000 nhân dân tệ (khoảng 840 triệu đồng). "Ở Nam Kinh, số tiền này có nhẽ chỉ đủ mua một cái nhà vệ sinh", anh đùa.

Nguồn VNE

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện nay trong hầu hết các lĩnh vực, nhân sự thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Bây chừ, cuộc chiến tranh của nữ giới nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản trị cao hơn đang đối mặt với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tham vấn quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người lớn sống ở Mỹ, và cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản trị bởi một ông chủ nam hơn viên chức nam. Gallup cho biết có đến 39% phụ nữ thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân sự nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản trị nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày càng có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cấp cao, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các cơ quan luật, hầu hết những người nắm quyền lực là nam giới và phụ nữ chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, pháp luật.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít nhất một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự dự phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm tổng giám đốc trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những viên chức nữ khác lại thường nhận được nhiều đánh giá thụ động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân viên cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang đổi thay thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Bí quyết giữ chân tài năng

Bí quyết giữ chân tài năng

yếu tố gắn kết nhân viên với đơn vị không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do biểu hiện ý kiến cá nhân, bàn thảo đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những đơn vị có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những cơ quan này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bày tỏ chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), tỉ dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan sắc).

Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Bên cạnh đó, còn có phòng coi ngó tóc, phòng chăm nom da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn chi phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho viên chức tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ luôn tiện ích giúp viên chức cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là doanh nghiệp công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức cương trực nêu quan điểm, trao đổi trực tiếp với nhau. Mọi nhân tiện ích trong văn phòng như chơi gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của doanh nghiệp được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của nhân sự chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân viên, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà đơn vị đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và êm ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tác động nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện thời mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, bít tất tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ càng ngày càng "mỡ màu" vì ngồi liên tiếp hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Cho nên đơn vị Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường săn sóc sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự găng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Đơn vị cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân viên. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để viên chức có thể săn sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản thân từng nhân sự phải được trông nom, quan tâm, lắng tai san sớt từ các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp một cách tốt nhất và tâm thành nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp 63 đô thị để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự mê say học hỏi, cố gắng và máu nóng của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê duyệt thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi bàn thảo về phát triển công tác giữa quản lý và nhân viên được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở nên người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân sự AIA được tạo điều kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về ước vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo đơn vị tin rằng nhân sự chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả bình diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của tổ chức và kiêu hãnh là một phần của tổ chức. Rưa rứa như vậy, một doanh nghiệp, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Doanh nghiệp còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi trò chuyện được thực hiện với đối tượng tham gia được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản trị cấp trung là đội ngũ kế thừa của cơ quan. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản trị dự án để khai triển ý tưởng của mình. Thông qua kênh đàm đạo này, viên chức thật sự thấy mình được trao quyền để thực hiện nhiệt huyết, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi bật trong quản trị nhân sự do báo cần lao & Xã hội cùng đơn vị Talentnet phối hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định gồm các CEO, chuyên gia nhân viên uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ duyệt chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan yếu nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công tác một cách chính thức để người được trao quyền chịu nghĩa vụ những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cấp thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hành tất cả mọi việc.

Ích lợi của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền hiện tại còn có nhiều mục tiêu. Những mục tiêu của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách viên chức trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   viên chức   .
Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?
Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:
   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ đề nghị công việc, những chuẩn mực để kiểm tra hoàn thành công tác. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ coi xét hiệu quả trao quyền.
   Đánh giá, huấn luyện và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ bổn phận không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều quan điểm về mặt bổn phận. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết nghĩa vụ. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn ăn nhập để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây tương tác xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trẹo “nho nhỏ” mà khá phổ thông đó như thế nào?

Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả quyển sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (lâm thời dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời kì là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay trù trừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề nghị ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các đơn vị nên ứng dụng ba giải pháp là:

1.Làm sờn người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về cuộc họp và đề nghị mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu cuộc họp và tiến hành bàn bạc ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã đàm luận cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước hết nên xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên cớ khiến nhân sự thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào giấy tờ cá nhân.

Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho nhân sự biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân sự đang gặp rắc rối với việc quản trị thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:

1. Học cách ước lượng thời kì.

Hồ hết người trễ nải là do ước tính sai thời gian cần cho việc hoàn tất công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết ngừa những tình huống có thể bị tốn thời kì để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất thần cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy khởi đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự kiến và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vụn vặt.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến công ty là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời kì

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm nhọc lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân sự tăng cường kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, ngơi nghỉ đúng giờ giấc cũng là nghĩa vụ của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates
Nguồn tham khảo: học viên chức ở bcc

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

hầu hết những nhân sự ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", tuy nhiên, thực tại cho thấy quá trình sa thải diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.



Tháng trước, khoảng 100 đến 200 nhân viên đã bị buộc thôi việc tại Yahoo!. Động thái được xem như một phần của kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp.

Hầu hết những viên chức ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", ngoài ra, thực tiễn cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.

Một số nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân sự từ các phòng ban khác nhau làm việc tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã ra đi, và, không giống như những gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo! không ngại ngần cho nghỉ việc cả các kĩ sư.

Một cựu nhân viên san sẻ: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải mất việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm việc tại phòng ban phát triển trang chủ cũng bị thải hồi... Điều này đồng nghĩa với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm viên chức quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không phải vấn đề lớn".

Vấn đề cắt giảm chi phí cho Yahoo! đã đặt ra áp lực đối với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhiệm chức phận CEO doanh nghiệp này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành sa thải trên diện rộng, Mayer đã xếp hạng các nhân sự dựa trên một hệ thống đánh giá và buộc những người có điểm số thấp mất việc. Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm" trên.

Theo Genk. Nguồn Businessinsider.
Nguồn tham khảo: tài liệu nghề nhân viên

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

" Lãnh đạo doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự mô tả trình độ lãnh đạo của CEO tại doanh nghiệp?"
Văn hóa đơn vị là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các đơn vị.

Văn hóa cơ quan là toàn bộ những giá trị thuộc về công ty đã được giữ giàng và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong công ty trân trọng, giữ gìn và biểu hiện trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa công ty gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của cơ quan; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS nai lưng Kim Hào - Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.)
Nội dung căn bản của văn hóa cơ quan:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một doanh nghiệp được biểu lộ tại:
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân sự
- ý thức kết đoàn và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ chức.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân sự cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi viên chức nên công tác quản lý viên chức đặc biệt quan trọng, có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Na ná, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa viên chức mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa công ty.

Văn hóa đơn vị quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp công ty vượt xa thế cục của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của đơn vị đó.Văn hóa không chỉ bao gồm nguyên tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền cơ quan, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những đơn vị có phong độ riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa công ty thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành công ty.

Mỗi loại hình đơn vị ngành nghề sản xuất, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:
- Sự cam kết về việc làm và bảo đảm việc làm.
- Ngày giờ làm việc và ngơi nghỉ
- lương bổng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- bổn phận vật chất của người lao động đối với đơn vị
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh cần lao thực hiện nội quy lao động
- BHXH, Bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ

* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp thôi việc làm...
- Nghỉ việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa cơ quan

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra, một mặt bảo vệ lợi quyền chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông báo điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng cần lao nhằm chung một mục đích xây dựng đơn vị phát triển ổn định, vững bền.

 2. Không phải tình cờ Bộ Luật cần lao được duyệt tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, đàm phán thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tình nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ thông.

 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.

 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự sáng tỏ, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.

 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, tập huấn cho người cần lao thực hành đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập doanh nghiệp

 6. Định hướng trước các vấn đề phát sinh trong quan hệ cần lao tại những thời khắc nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với viên chức doanh nghiệp có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn, đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của cơ quan, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.

 7. Công đoàn tại doanh nghiệp nào phát triển càng trình bày môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, tuyển lựa.Người lao động cùng san sẻ khó khăn với công ty vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.

 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại đơn vị là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được bảo đảm.

 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, doanh nghiệp bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại doanh nghiệp cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người cần lao được diễn đạt và phát huy.

 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự đổi thay văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự đổi thay vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu hiện là mẫu hình cho nhân sự noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến thành ra khi ta đã xây dựng được một văn hóa thích hợp thì việc quan trọng là liên tục kiểm tra và duy trì các giá trị tốt và quảng bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các đơn vị đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum họp toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc tập huấn và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc viên chức
cơ quan Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)

CHÍNH sách nhân viên - TPBank

Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị đích thực cho khách hàng, nhà băng và quan yếu không kém là cách thức bạn hoàn thành kết quả như thế nào, đây sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để đánh giá hiệu quả làm việc.

TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các thời cơ thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn sáng tỏ và công bằng nhất.

Bên cạnh chính sách đãi ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu quả đảm bảo cho cán bộ nhân sự sức khỏe, hạnh phúc và một tương lai tài chính ổn định lâu dài.
Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank gồm có:
- Lương
- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.
- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết: Ngày Quốc tế cần lao, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết tây, Ngày Quốc tế nữ giới, Ngày nữ giới Việt Nam, Ngày thành lập ngân hàng, ngày sinh nhật CBNV; Tết trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...
- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm nhân sự trực tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.
- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả kinh doanh của ngân hàng và đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV.
Chính sách đãi ngộ phi tài chính
Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank như sau:
- Chương trình trông nom sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);
- Chương trình nghỉ mát hàng năm.

- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV. Ngoài ra, tại TPBank, các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động tình nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được tổ chức và hoạt động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được tổ chức ngoài giờ làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ viên chức TPBank.

Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng thường xuyên được tổ chức và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của cán bộ nhân viên TPBank.