tag:blogger.com,1999:blog-9008195739496104362024-03-12T21:26:18.658-07:00Sách Nhân lựcNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.comBlogger60125tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-76266310411187182922023-11-29T21:07:00.000-08:002023-11-30T08:11:24.444-08:00Sách Blog nhân sự quyển 1 có gì? <p>Bạn đang gặp vấn đề về ngành nhân sự khi mới vào nghề. Đừng lo cuốn sách “Blog nhân sự - Quyển 1” sẽ giúp các bạn đặc biệt là các bạn sinh viên giải đáp nghề nhân sự là gì?, trải nghiệm về nghề nhân sự.</p><p>Với tên gọi Quyển 1 "Nghề Nhân sự, liệu có kiếm đủ tiền xây nhà ở Hà Nội ?" là tập hợp những bài viết của chuyên gia Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. </p><p>Cuốn sách này phù hợp với các bạn sinh viên mới vào nghề, là một cuốn sách với những lời khuyên không tồi với tất cả những ai muốn gắn bó với hai từ NHÂN SỰ. </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-cFrQ6HbD6cqhCI-6g9odSkvV45ztBINh0qaf25FoOh8wUPlR-DpcQQNRk_djs73Uy7HJ71dcIKrqLvPlQAlcW1pUTlduJCKs_RzfKm2rBpFa3IZ41wGUcQx7ztbF3jmEerzspmX-prjtvL8BT8ulEU65YPVfKJZNbTh9T4t5Bb42c_iwu2v6XUqFHtiI/s600/sach-blog-nhan-su-3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-cFrQ6HbD6cqhCI-6g9odSkvV45ztBINh0qaf25FoOh8wUPlR-DpcQQNRk_djs73Uy7HJ71dcIKrqLvPlQAlcW1pUTlduJCKs_RzfKm2rBpFa3IZ41wGUcQx7ztbF3jmEerzspmX-prjtvL8BT8ulEU65YPVfKJZNbTh9T4t5Bb42c_iwu2v6XUqFHtiI/w400-h266/sach-blog-nhan-su-3.jpg" width="400" /></a></div><p>Nội dung của Quyển 1 gồm 4 chương: </p><p>+ Chương 1 - Nghề và Người sẽ giải đáp câu hỏi chung “nghề nhân sự là gì, nghề làm nhân sự phải như thế nào”. Bên cạnh đó, quyển 1 cũng nói tới năng lực nghề nhân sự cũng như của vị trí chuyên viên, nhân viên nhân sự cần phải có. Lộ trình công danh dân nhân sự (Career Path in HR) cũng được “tiết lộ” trong chương này. </p><p>+ Chương 2 - Lý thuyết sơ nhập: bạn sẽ hiểu hơn về quản trị nhân sự là gì qua phần lý thuyết về quản trị nhân sự. </p><p>+ Chương 3 - Trải nghiệm: Như tên gọi của chương, chương 3 này là những trải nghiệm của Nguyễn Hùng Cường xuyên suốt thời gian làm nhân sự của mình như cách viết sổ tay nhân sự, xây dựng thương hiệu cá nhân - nhân sự nên làm, … </p><p>+ Chương 4 - Kiến giải sẽ những ý kiến và hiểu biết dành cho người đọc về những vấn đề nhân sự. Bao gồm cách nhìn của tháp nhu cầu, cách nhìn của chức năng phòng nhân sự, siêu dự án và tạo động lực, … </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPiUvc4JHLVZrnYvWxRi-ms_BabKiskLkqYPLc3GJRP5lmrV0Op0GzZHdv8MYafC65INZ3clkwpTUqRGb3SUDQP9tL5VHZZuvRS8n9L9sXRrjTiDJ4r5EChJih2eMr7a5HKjbzcOGF1p1Wx6kKHT01R7_FQGaR0Y6rgvzhr2KRK5vNE8WAifFmRvulS8jC/s600/sach-blog-nhan-su-2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPiUvc4JHLVZrnYvWxRi-ms_BabKiskLkqYPLc3GJRP5lmrV0Op0GzZHdv8MYafC65INZ3clkwpTUqRGb3SUDQP9tL5VHZZuvRS8n9L9sXRrjTiDJ4r5EChJih2eMr7a5HKjbzcOGF1p1Wx6kKHT01R7_FQGaR0Y6rgvzhr2KRK5vNE8WAifFmRvulS8jC/w400-h266/sach-blog-nhan-su-2.jpg" width="400" /></a></div><p>Ngoài quyển 1 chuyên gia Nguyễn Hùng Cường còn cho ra mắt thêm 3 cuốn sách nữa để cho ta thấy những cái nhìn sâu hơn về các trải nghiệm và khó khăn khi làm nghề nhân sự.</p><p>Chắc chắc cuốn sách “Blog nhân sự - Quyển 1” sẽ là hành trang không thể thiếu đối với mỗi sinh viên khi mới bước chân và ngành nhân sự.</p><p>Tham khảo sách Blog nhân sự tại:</p><p>+ Website: <a href="http://sachnhansu.net">sachnhansu.net</a> và <a href="http://sachnhansu.com">sachnhansu.com</a></p><p>+ Fanpage: <a href="http://www.facebook.com/sachblognhansu">www.facebook.com/sachblognhansu</a></p><p>Hy vọng cuốn sách này sẽ mang lại cho bạn những trải nghiệm thú vị về ngành nhân sự. </p><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-23624078318571554632023-04-20T00:20:00.001-07:002023-04-20T00:20:32.572-07:00Tham khảo 5 cuốn sách nhân sự dành cho người mới bắt đầu <p> Bạn là sinh viên nhân sự mới ra trường hay người mới chuyển ra vị trí HR và bạn đang tìm kiếm những cuốn sách hay để đọc. Vậy thì đừng bỏ qua top 5 quyển sách nhân sự dưới đây nhé!</p><h3>1. Blog Nhân Sự (quyển 1 và quyển 2)</h3><p>Sách nhân sự quyển 1 và 2 là tập hợp những bài viết của anh về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên nhân sự mới ra trường và Quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidDB5SZ6OviP5j0Sa8rUiTcaNKuA_n7ZwbUDLKBrP2R22Te75u9giexD5n7moawD2xOxDOuLm0xGcPIA7FdgedvBGj5ot6Eh4q7BR7SaF-6HwNQESIuqO8NxbRdZzHrThRyegZ4hDcWys6eVE3nSwAd5ih-btQrMSpgLjXAJiMnDskSn3CAudWuDxU/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-3-1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidDB5SZ6OviP5j0Sa8rUiTcaNKuA_n7ZwbUDLKBrP2R22Te75u9giexD5n7moawD2xOxDOuLm0xGcPIA7FdgedvBGj5ot6Eh4q7BR7SaF-6HwNQESIuqO8NxbRdZzHrThRyegZ4hDcWys6eVE3nSwAd5ih-btQrMSpgLjXAJiMnDskSn3CAudWuDxU/s320/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-3-1.png" width="320" /></a></div><p>Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký. Cho nên dễ hiểu, dễ đọc và dễ áp dụng.</p><h3>2. Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự</h3><p>Cuốn <b>sách nhân sự</b> này sẽ xem xét các thách thức, xu hướng và nhu cầu sẽ quyết định tương lai của Nhân sự. Đây là một tác phẩm đồng phát hành của John Wiley & Son Inc., và Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM). Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực là Hiệp hội lớn nhất trên thế giới tập trung vào vấn đề Quản lý nguồn nhân lực, đại diện cho hơn 190,000 thành viên cá nhân.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4sP4tKvPTvKSyAA5RA3V5yNDVNgx4b9HD_Ko18BLVWEBV4V-GHqbh_EMgvuVr5etMLwC1gmaWFRNdZW21RhD7P2q30nT6s-eEuQhysEf0EsT_ae5EGN8c5dLy5_f2rdLm7HxLCWVREnccDVjIaxwL6_pNmL70ennPE-v6htiJhxySe1uGGPyjnXED/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-1-1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4sP4tKvPTvKSyAA5RA3V5yNDVNgx4b9HD_Ko18BLVWEBV4V-GHqbh_EMgvuVr5etMLwC1gmaWFRNdZW21RhD7P2q30nT6s-eEuQhysEf0EsT_ae5EGN8c5dLy5_f2rdLm7HxLCWVREnccDVjIaxwL6_pNmL70ennPE-v6htiJhxySe1uGGPyjnXED/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-1-1.png" width="400" /></a></div><p>"Tương lai của nghề quản trị nhân sự" tập hợp một loạt chuyên gia nổi tiếng trên thế giới lại với nhau, mỗi người viết một bài về tình hình ngành nhân sự ngày nay và những thay đổi sẽ xảy ra trong những năm tiếp theo. </p><h3>3. Quản Trị Nguồn Nhân Lực </h3><p>“Quản trị nguồn nhân lực” là <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/06/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau/" target="_blank">sách nhân sự</a> cơ bản dành cho những người mới bắt đầu làm nhân sự được viết bởi PGS.TS. Trần Kim Dung. </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjO8wfHuwHPfwt7nhHt8MhDzBsz_rX9VQpcWahpfGfdmMW2Pprh4mPBBAzGwwAh8tNk-9IOavd69c4mQcFquFj-WmfAXRW7nroKFyaRuWdVg9IfKTMZrDJyaT4yqP3BavjsJQ2UVyHnu-PXwkjwPReiRuCUe6QDYc2kKq8FvGCT1p40R4-Uqc4-Zd0w/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-2.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjO8wfHuwHPfwt7nhHt8MhDzBsz_rX9VQpcWahpfGfdmMW2Pprh4mPBBAzGwwAh8tNk-9IOavd69c4mQcFquFj-WmfAXRW7nroKFyaRuWdVg9IfKTMZrDJyaT4yqP3BavjsJQ2UVyHnu-PXwkjwPReiRuCUe6QDYc2kKq8FvGCT1p40R4-Uqc4-Zd0w/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-2.png" width="400" /></a></div><p>Tác phẩm sẽ phù hợp với các giám đốc, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động; nhân viên thực thi công việc; các chuyên gia nhân sự tư vấn, hỗ trợ các giám đốc; người lao động không thuộc sự quản lý của nhà quản trị nhân sự.</p><h3>4. Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0</h3><p>Cuốn <b>sách nhân sự </b>của Ravin Jesuthasan & John Boudreau sẽ phân tích bức tranh nghề nghiệp trong tương lai. Mặc dù vậy, hai vị tác giả không đi sâu vào câu hỏi “Những công việc nào sẽ bị thay thế bởi sự tự động hóa” mà đi tìm một phương thức linh hoạt, chính xác và có thể áp dụng được ngay để kết hợp tối ưu giữa con người và máy móc trong tổ chức.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTlyc9LY1glLrYfIFjXVy_xezTvEeYm9bS3kmOjpybePsXQBEqn5NoA5Ja_fiMyjjr8-yPCrEQtlS4ZVLDcKFilEmvqy73jY1sLhwc2MSx4atB-f3J0jVwve1aCEsu1AyljQ74rNhz7sSE5LFO9B8GEmSP3RM8u_CfWK-eivm8nseFES91gH6WAgnd/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-4.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTlyc9LY1glLrYfIFjXVy_xezTvEeYm9bS3kmOjpybePsXQBEqn5NoA5Ja_fiMyjjr8-yPCrEQtlS4ZVLDcKFilEmvqy73jY1sLhwc2MSx4atB-f3J0jVwve1aCEsu1AyljQ74rNhz7sSE5LFO9B8GEmSP3RM8u_CfWK-eivm8nseFES91gH6WAgnd/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-4.jpg" width="400" /></a></div><h3>5. Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo</h3><p>Nếu bạn mơ ước trở thành nhà lãnh đạo, John C. Maxwell sẽ giúp bạn phát triển hình ảnh, giá trị và những động lực cần có của một nhà lãnh đạo thành công. Hãy làm giàu kiến thức về lãnh đạo của bạn với “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”. Những nguyên tắc mà ông đưa ra sẽ mang đến những thay đổi tích cực trong công việc và cuộc sống của bạn.</p>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-12438258793064306762023-04-20T00:12:00.003-07:002023-04-20T00:12:49.782-07:00Giới thiệu 5 cuốn sách "Blog Nhân sự" của tác giả Nguyễn Hùng Cường<p>Sách "Blog nhân sự" là cuốn sách về nhân được viết bởi tác giả/chuyên gia tư vấn Nguyễn Hùng Cường. Cùng tìm hiểu series 5 cuốn sách này xem có gì thú vị nhé!</p><h3>1. Quyển 1 “Nghề nhân sự, liệu có kiếm đủ tiền để xây nhà ở Hà Nội?” và Quyển 2 “Mới chuyển sang vị trí nhân sự nên bắt đầu từ đâu?”</h3><p>Với quyển 1 và quyển 2, người đọc sẽ được thấy những bài viết của Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được góp nhặt từ hơn nghìn bài trên Blognhansu.net. Sách Blog nhân sự quyển 1 dành cho sinh viên mới vào nghề và quyển 2 sẽ dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí nhân sự.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj09yIGcs90p3fqy7-Ycq3H-AQlbwLCfYnFyvloDlsYqramrtoa-jyr1r5Khw9jkSxucYKlPeS5Sz7mu1leO-pFac4G5mlwi5mjmtCBTYfn3VN9nm21nj1wE_LgDM4SjklimlZ3cD4-fr3kJmjpEmUa47Jbxm6g8UamLN9XY-uXrF7XScKLP-JFrTYC/s600/sach-blog-nhan-su-2.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj09yIGcs90p3fqy7-Ycq3H-AQlbwLCfYnFyvloDlsYqramrtoa-jyr1r5Khw9jkSxucYKlPeS5Sz7mu1leO-pFac4G5mlwi5mjmtCBTYfn3VN9nm21nj1wE_LgDM4SjklimlZ3cD4-fr3kJmjpEmUa47Jbxm6g8UamLN9XY-uXrF7XScKLP-JFrTYC/w400-h266/sach-blog-nhan-su-2.jpg" width="400" /></a></div><p>Bạn đang tự hỏi “muốn tiếp cận nghề như thế nào” thì đây chính là những chỉ dẫn khá tốt. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả hai quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm và suy nghĩ của tác giả trên hành trình làm nghề HR nên dễ hiểu, dễ đọc.</p><p>Không chỉ vậy, <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/03/28/sach-blog-nhan-su-cua-nguyen-hung-cuong/" target="_blank">Sách Blog nhân sự</a> còn dành cho những người muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới khi tiến hành những công việc đã thân thuộc với mình. Nên đọc sách quyển 1 và quyển 2 để chiêm nghiệm và suy ngẫm là một lời khuyên khá tốt với tất cả những ai muốn gắn bó với nghề này. </p><h3>2. Quyển 3 “Nghề tuyển người (3T) - Ác mộng nghề Tuyển dụng”</h3><p>Sách Blog nhân sự quyển 3 là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với các vui buồn, kinh nghiệm và lý thuyết. Mặc dù là truyện nhưng tác giả vẫn phân chia thành 3 chương để người đọc có thể nắm được toàn bộ mạch và sự kết nối giữa thực tế và lý thuyết.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiKCgVM_0sVvichxjNyBVytpfXMPd-kRtBoMu5gHVpqg03Y3a4nqTKlOEVYVdkMAu8F7cYP39vsi4AElQCkGrT2G0JO5ZK6SoqKyYYhbkbeIfldJcQ5VJhB21-inwUMnbHRkMqWBjr1YbacxvbbIeFiPBKKFHMcGKAexw3gqpYvRUF2KXZECmmd2vjf/s600/sach-blog-nhan-su-5.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiKCgVM_0sVvichxjNyBVytpfXMPd-kRtBoMu5gHVpqg03Y3a4nqTKlOEVYVdkMAu8F7cYP39vsi4AElQCkGrT2G0JO5ZK6SoqKyYYhbkbeIfldJcQ5VJhB21-inwUMnbHRkMqWBjr1YbacxvbbIeFiPBKKFHMcGKAexw3gqpYvRUF2KXZECmmd2vjf/w400-h266/sach-blog-nhan-su-5.jpg" width="400" /></a></div><h3>3. Quyển 4 “CEO & Quản trị Nhân sự”</h3><p>Với quyển 4, tác giả tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để tìm hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. Người đọc sẽ được nhìn một bức tranh lớn tổng thể và sau đó đi vào từng chi tiết của bức tranh đó. Tuy nhiên, CEO không phải là một HRM nên các bài viết khá dễ hiểu và có tính ứng dụng cao.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAo2NhmhMhwqr-AoO8wj8gvS01IQNJjZQglBLj0wkq-u1w1RaQl4A5C_YqnyHRRlm9R_Li1ACmrIqKCmXvg37CcNX9zIDrwSholpUEFY4qgy34TalTVNdtCZahgldA2DEViZSgnR1ODqKn4loo5MI2He3AtXOEKt76oiJx7nOoFVcuo7cZIhIs94X9/s600/sach-blog-nhan-su-6.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAo2NhmhMhwqr-AoO8wj8gvS01IQNJjZQglBLj0wkq-u1w1RaQl4A5C_YqnyHRRlm9R_Li1ACmrIqKCmXvg37CcNX9zIDrwSholpUEFY4qgy34TalTVNdtCZahgldA2DEViZSgnR1ODqKn4loo5MI2He3AtXOEKt76oiJx7nOoFVcuo7cZIhIs94X9/w400-h266/sach-blog-nhan-su-6.jpg" width="400" /></a></div><h3>4. Quyển 5 “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”</h3><p>Quyển 5 viết theo dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết trong đó sẽ giúp người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách Blog nhân sự quyển 5 sẽ trả lời câu hỏi khó này. </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_Bq180iOtPHfem333g-NB1b4qLuQwbLlsgvKuB5Bfv3sbWs2bvlzocyPGJkgRYMuRLonqo6ydQInmsq1O1PhZEGr1hzXBkC9BwCw0MrBhTQhY5F8mu_9fXeJblb7QhtUyRbanajEF8UY_e8I0L6v-xoMMoqJR9NJafIRiUZFjA4L7VBULctExYZ9o/s600/sach-blog-nhan-su-7.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_Bq180iOtPHfem333g-NB1b4qLuQwbLlsgvKuB5Bfv3sbWs2bvlzocyPGJkgRYMuRLonqo6ydQInmsq1O1PhZEGr1hzXBkC9BwCw0MrBhTQhY5F8mu_9fXeJblb7QhtUyRbanajEF8UY_e8I0L6v-xoMMoqJR9NJafIRiUZFjA4L7VBULctExYZ9o/w400-h266/sach-blog-nhan-su-7.png" width="400" /></a></div><p>Lời kết: Dù là ai khi đọc những cuốn sách này đều sẽ hiểu thêm về điều gì đó. Biết đâu một ngày nào đó khi bạn thành công sẽ thấy Sách Blog nhân sự hữu ích thì sao?</p>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-68491202344012975612023-04-12T01:04:00.001-07:002023-04-12T01:04:19.802-07:00Hiểu về nhân sự với "Blog nhân sự" của tác giả Nguyễn Hùng Cường <p>Góp nhặt từ kinh nghiệm trong hơn 10 năm làm nghề, tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường đã xuất bản 5 cuốn sách về nhân sự với những chủ đề khác nhau. Cùng khám giá sách "Blog nhân sự" nhé! </p><h3 style="text-align: left;">1. Về tác giả Nguyễn Hùng Cường</h3><p>Nguyễn Hùng Cường là một blogger/thành viên hoạt động nổi tiếng trong lĩnh vực nhân sự. Anh Cường tham gia lĩnh vực này từ năm 2008 và hiện đang là CEO của công ty KC24 chuyên về nhân sự, đồng thời là admin HrShare Community và chuyên gia tư vấn Hệ thống QTNS.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE0wqEnl8cpQt79puEWaKL8OthXvOhjRSFItydRZB1PRVQ304WZ3jHctjSMN9Rs4dgmD6aPLrSXI_8Qj3Z_t76Z0mzFS2M9uza5Uv9Tf9J-57QD0A3CIVtIUBq880STQir42uCRvmkyk_vepq_RXRvLbM6ic38oyBrg3D5qbdDS22V2tupkNsgDTqjDw/s600/sach-blog-nhan-su-8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="600" height="300" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE0wqEnl8cpQt79puEWaKL8OthXvOhjRSFItydRZB1PRVQ304WZ3jHctjSMN9Rs4dgmD6aPLrSXI_8Qj3Z_t76Z0mzFS2M9uza5Uv9Tf9J-57QD0A3CIVtIUBq880STQir42uCRvmkyk_vepq_RXRvLbM6ic38oyBrg3D5qbdDS22V2tupkNsgDTqjDw/w400-h300/sach-blog-nhan-su-8.jpg" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">2. Review sách Blog nhân sự của tác giả Nguyễn Hùng Cường </h3><h4 style="text-align: left;">2.1 Quyển 1 “Nghề nhân sự, liệu có kiếm đủ tiền để xây nhà ở Hà Nội?” và Quyển 2 “Mới chuyển sang vị trí nhân sự nên bắt đầu từ đâu?”</h4><p>Với quyển 1 và quyển 2, người đọc sẽ được thấy những bài viết của Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được góp nhặt từ hơn nghìn bài trên Blognhansu.net. <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/03/28/sach-blog-nhan-su-cua-nguyen-hung-cuong/" target="_blank"><i>Sách Blog nhân sự</i></a> quyển 1 dành cho sinh viên mới vào nghề và quyển 2 sẽ dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí nhân sự.</p><p>Bạn đang tự hỏi “muốn tiếp cận nghề như thế nào” thì đây chính là những chỉ dẫn khá tốt. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả hai quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm và suy nghĩ của tác giả trên hành trình làm nghề HR nên dễ hiểu, dễ đọc.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg73Xj1uVttqtwjO2CKsFEuJRZ6MpAMsVqBccKvFvTGW2w8YLXoKZYVM3kyIGGcjGsT1m83PM3NzrotEQBBRTNcDTNO2OEGz_x09Ol-AeIZy1uU04rYClS8Xi9qTThr_VCDT39lwXRNzjPCAAGiNQtnaRXkUS8LEHFv91jvYqsW7lv8Xksw1f9BIVFbpQ/s600/sach-blog-nhan-su-2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg73Xj1uVttqtwjO2CKsFEuJRZ6MpAMsVqBccKvFvTGW2w8YLXoKZYVM3kyIGGcjGsT1m83PM3NzrotEQBBRTNcDTNO2OEGz_x09Ol-AeIZy1uU04rYClS8Xi9qTThr_VCDT39lwXRNzjPCAAGiNQtnaRXkUS8LEHFv91jvYqsW7lv8Xksw1f9BIVFbpQ/w400-h266/sach-blog-nhan-su-2.jpg" width="400" /></a></div><p>Không chỉ vậy, Sách Blog nhân sự còn dành cho những người muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới khi tiến hành những công việc đã thân thuộc với mình. Nên đọc sách quyển 1 và quyển 2 để chiêm nghiệm và suy ngẫm là một lời khuyên khá tốt với tất cả những ai muốn gắn bó với nghề này. </p><h4 style="text-align: left;">2.2 Quyển 3 “Nghề tuyển người (3T) - Ác mộng nghề Tuyển dụng”</h4><p>Sách Blog nhân sự quyển 3 là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với các vui buồn, kinh nghiệm và lý thuyết. Mặc dù là truyện nhưng tác giả vẫn phân chia thành 3 chương để người đọc có thể nắm được toàn bộ mạch và sự kết nối giữa thực tế và lý thuyết.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiR3jZa7MxmrpkyjwHcUom-DL1I66yVb2f27VJGEYYxM-vS7RAFA0J-0SCxX_RpRSge0vsGV9O_KdOoYYkYBP8TdMY-L1ckVq9BV6_VXKbsCUBkXYcjk7sYLx_DQPxJOVzXPn0nA3ctRaiQwVDn8njKE89evLL6qecmo_uUsM5dRn9LyCU9FdI8-vnM3g/s600/sach-blog-nhan-su-6.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiR3jZa7MxmrpkyjwHcUom-DL1I66yVb2f27VJGEYYxM-vS7RAFA0J-0SCxX_RpRSge0vsGV9O_KdOoYYkYBP8TdMY-L1ckVq9BV6_VXKbsCUBkXYcjk7sYLx_DQPxJOVzXPn0nA3ctRaiQwVDn8njKE89evLL6qecmo_uUsM5dRn9LyCU9FdI8-vnM3g/w400-h266/sach-blog-nhan-su-6.jpg" width="400" /></a></div><h4 style="text-align: left;">2.3 Quyển 4 “CEO & Quản trị Nhân sự”</h4><p>Với quyển 4, tác giả tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để tìm hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. Người đọc sẽ được nhìn một bức tranh lớn tổng thể và sau đó đi vào từng chi tiết của bức tranh đó. Tuy nhiên, CEO không phải là một HRM nên các bài viết khá dễ hiểu và có tính ứng dụng cao.</p><h4 style="text-align: left;">2.4 Quyển 5 “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”</h4><p>Quyển 5 viết theo dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết trong đó sẽ giúp người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách Blog nhân sự quyển 5 sẽ trả lời câu hỏi khó này. </p><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-50422917025136601402023-04-07T02:09:00.007-07:002023-04-07T02:09:59.240-07:00Tham khảo sách về KPI hay dành cho nhà quản trị <p>Như bạn cũng biết, KPI là một công cụ đo lường, điều chỉnh giúp cho quá trình quản lý, vận hành doanh nghiệp hiệu quả. Trong bài viết này, cùng điểm qua top 5 cuôn sách hay nhất về KPI nhé! </p><h3 style="text-align: left;">1. Blog Nhân Sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường</h3><p>“Blog Nhân sự” quyển 5 sẽ được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Đây là quyển sách được viết thành dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết được viết ra sẽ phải làm sao cho người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFN1NffkZpXTtR9PCIq6Atmp4fPzCRnMHaboVmJagGvtBFfe_CVckAyo4Ryk7TtKzeYFi8DOu5EBVkaTAAvGR579dJQ6BK0j_z4kVRPXxBHYSrRdZ0NgBWtM7tnY9gHbPkyG7Fvj9kvsHRjpOe5qzdez4dhKCQLiTJxQs1xMzzHy2wKQVGzOXlqZxBXA/s600/sach-ve-kpi-6.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFN1NffkZpXTtR9PCIq6Atmp4fPzCRnMHaboVmJagGvtBFfe_CVckAyo4Ryk7TtKzeYFi8DOu5EBVkaTAAvGR579dJQ6BK0j_z4kVRPXxBHYSrRdZ0NgBWtM7tnY9gHbPkyG7Fvj9kvsHRjpOe5qzdez4dhKCQLiTJxQs1xMzzHy2wKQVGzOXlqZxBXA/w400-h266/sach-ve-kpi-6.png" width="400" /></a></div><p>Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về KPI này sẽ trả lời câu hỏi này. </p><h3 style="text-align: left;">2. KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất (2013) - Tác giả: David Parmenter</h3><p>Cuốn sách giúp giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu/ BSC với đối tượng chính là nhóm dự án, ban quản trị cấp cao, các chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức và các điều phối viên có vai trò quan trọng trong việc tạo ra thành công cho dự án.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjoKx4bm25otDB-wg0r5M2IYa000whqqjmPyTGCXfZBRhLueoA15tWdBbTin93C7EIDzSym9kHD4e5ZjaYnbW5vGoNtRAfE98-Fm4Y6HgmnPpfY6FACSfakejOn4mXPHbdT3VaoriV_rh245wtd6c_9Itm0LXGVqUWDMDMG0hX00qi5bfpx2oC2MlHlBw/s600/sach-ve-kpi-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjoKx4bm25otDB-wg0r5M2IYa000whqqjmPyTGCXfZBRhLueoA15tWdBbTin93C7EIDzSym9kHD4e5ZjaYnbW5vGoNtRAfE98-Fm4Y6HgmnPpfY6FACSfakejOn4mXPHbdT3VaoriV_rh245wtd6c_9Itm0LXGVqUWDMDMG0hX00qi5bfpx2oC2MlHlBw/w400-h266/sach-ve-kpi-2.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">3. Quản trị KPI: Công cụ vận hành tổ chức và nhân sự một cách hiệu quả - Tác giả: Kazuya Kusumoto</h3><p>Quản trị KPI là không chỉ phương pháp giúp nhà lãnh đạo nắm bắt biến động trong thành tích kinh doanh mà còn là “động lực học thúc đẩy tổ chức”. Cuốn <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/09/7-cuon-sach-ve-kpi-hay/" target="_blank"><i>sách về KPI</i></a> này sẽ là chìa khóa vạn năng giải mã những nút thắt còn tồn đọng trong việc triển khai KPI trong doanh nghiệp.</p><h3 style="text-align: left;">4. KPI: Công cụ quản lý nhân sự hiệu quả - Tác giả: Ryuichiro Nakao </h3><p>Trong doanh nghiệp, nếu nhân viên có hứng thú với KPI thì sẽ giúp gia tăng nội dung có thể quyết định được ở thực địa. Hiểu đơn giản, tổ chức sẽ linh hoạt và chủ động hơn. Nhờ đó, có thể đẩy nhanh tốc độ thực hiện công việc một cách hiệu quả.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3Lwk2V170yEW6UXq42iWRumkKDUIG6qXKoegKQbOp6kdG1Xzcl5tfBGi2R9IVIpqAurxfUDryJi3N8B28M7_ub1WC3hYv54o-9V1Yf6-1Yx2aiqivTeMGjeCEzbkG5Va93toW89Iam2x43qI6ye67NBRmlt_sVtzWv6tupH1tGepEZ13EDr0fLlI4RA/s600/sach-ve-kpi-3-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3Lwk2V170yEW6UXq42iWRumkKDUIG6qXKoegKQbOp6kdG1Xzcl5tfBGi2R9IVIpqAurxfUDryJi3N8B28M7_ub1WC3hYv54o-9V1Yf6-1Yx2aiqivTeMGjeCEzbkG5Va93toW89Iam2x43qI6ye67NBRmlt_sVtzWv6tupH1tGepEZ13EDr0fLlI4RA/w400-h266/sach-ve-kpi-3-1.png" width="400" /></a></div><p>Trong cuốn sách này, tác giả chia sẻ cùng bạn đọc phương pháp quản trị KPI có thể áp dụng chủ nghĩa thực tế triệt để, khác hẳn với KPI vốn chỉ đơn giản và vừa theo dõi các con số, vừa vận hành kinh doanh. </p><h3 style="text-align: left;">5. 100+ chỉ số xây dựng KPI cho doanh nghiệp - Tác giả: Globis, Tsyoshi Shimada</h3><div>“100+ Chỉ số xây dựng KPI cho doanh nghiệp” là phiên bản đầy đủ, chi tiết và thực tế nhất về tất cả mọi chỉ số cần có để xây dựng KPI cho doanh nghiệp. </div><div><br /></div><div>Cuốn sách về KPI sẽ gồm 2 phần chính. Phần 1 đưa ra khái quát về KPI và những câu chuyện thực tế về KPI mà bất kỳ doanh nghiệp Châu Á nào cũng từng gặp phải. Và phần 2 sẽ đưa ra chi tiết cách xây dựng, triển khai, đo lường và điều chỉnh KPI cho từng phòng ban của công ty.</div><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-86374599688349675882023-04-07T01:57:00.003-07:002023-04-07T01:57:34.137-07:00Top 5 cuốn sách về BSC hay nên đọc Bạn đang tìm hiểu về BSC và muốn đọc sách để nâng cao kiến thức. Vậy hãy tham khảo top 5 cuốn sách dưới đây nhé!<div><h3 style="text-align: left;">1. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Với "Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động", bạn sẽ được tiếp cận bản gốc về Thẻ điểm cân bằng từ chính hai người khai sinh ra nói, đó là Robert S. Kaplan và David P. Norton.</div></div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFl2B9VtHlgwf7XeLjFB1bOAxLZPWG4GsK4MHCYQGrk7RHe1LzEePSVWA0IsQYT2yGlznw5uNLzggwP5hqTkAfJeC_ogfM11lIZhHCSEQMPgInZplABlLLngj84HFzMaKkDAaXRa-k1RoyxMqe82GtQ9nLONe2QPbRMHXrJ7GWtU8kA4e547JbxbGtlg/s600/sach-ve-bsc-2-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFl2B9VtHlgwf7XeLjFB1bOAxLZPWG4GsK4MHCYQGrk7RHe1LzEePSVWA0IsQYT2yGlznw5uNLzggwP5hqTkAfJeC_ogfM11lIZhHCSEQMPgInZplABlLLngj84HFzMaKkDAaXRa-k1RoyxMqe82GtQ9nLONe2QPbRMHXrJ7GWtU8kA4e547JbxbGtlg/w400-h266/sach-ve-bsc-2-1.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div><div>12 chương và phụ lục hướng dẫn cách thức xây dựng BSC. Cuốn <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/10/top-5-sach-ve-bsc-hay/" target="_blank"><i>sách về BSC</i></a> trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh.</div></div><h3 style="text-align: left;">2. Bản đồ chiến lược - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Bản đồ chiến lược là một phần không thể thiếu trong BSC. Đó là công cụ hữu hiệu bậc nhất để kết nối/đồng bộ công việc hằng ngày của từng thành viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức,doanh nghiệp.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv2Pw6N0XarCt2gTOIKYFlFIBouHgutUJ0jL27BWB8DXrXp5bqn8csqbX3woCz3xgcHKWQtQh8WpYXtf9Ypu0Qr6PiJYwQp33fEEV4_1Et7aT5uBqR6anIhHrkL44wLZ29xwzfsDuP6j38AbYOkwnXqa12HuvvjJZjOTyEd_loZ-JRGIgIvYmiNFi6YA/s600/sach-ve-bsc-1-1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv2Pw6N0XarCt2gTOIKYFlFIBouHgutUJ0jL27BWB8DXrXp5bqn8csqbX3woCz3xgcHKWQtQh8WpYXtf9Ypu0Qr6PiJYwQp33fEEV4_1Et7aT5uBqR6anIhHrkL44wLZ29xwzfsDuP6j38AbYOkwnXqa12HuvvjJZjOTyEd_loZ-JRGIgIvYmiNFi6YA/w400-h266/sach-ve-bsc-1-1.jpg" width="400" /></a></div><div><br /></div><div><div>Cuốn sách thú vị này sẽ cung cấp mối liên kết hiện còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược. Đồng thời, đây cũng là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiệu quả hoạt động hiệu quả.</div></div><h3 style="text-align: left;">3. Thực thi xuất sắc - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Dựa trên những nghiên cứu và phân tích chuyên sâu, tác giả đưa ra một hệ thống đa tầng cho phép bạn đạt được những lợi ích có thể đo lường từ chiến lược kinh doanh được xây dựng cẩn thận của mình. Cuốn sách về BSC này sẽ hướng dẫn cách phát triển chiến lược hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện chiến lược, …</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2kl62jxLZm14pTSZZ82zLTafdeV-dyD_yudquJGK49ZsFFQAyo6bjIWzl3EB73bARNUjPSXicry-VyiwpLgmBMnhgeR_ZxX5F3v2LPoesoCMz1OluY2XoW2KfSOBzMtAdi58wc_VOuKlzdPc8AJvwgIK0X4OZPLg4AvprAjrqYbxWLWtceeykO7YaSg/s600/sach-ve-bsc-3-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2kl62jxLZm14pTSZZ82zLTafdeV-dyD_yudquJGK49ZsFFQAyo6bjIWzl3EB73bARNUjPSXicry-VyiwpLgmBMnhgeR_ZxX5F3v2LPoesoCMz1OluY2XoW2KfSOBzMtAdi58wc_VOuKlzdPc8AJvwgIK0X4OZPLg4AvprAjrqYbxWLWtceeykO7YaSg/w400-h266/sach-ve-bsc-3-1.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">4. Blog Nhân sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường</h3><div>“Blog Nhân sự” quyển 5 được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Đây là quyển sách được viết dưới dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết được viết ra sẽ phải làm sao cho người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjuznsESctqcVK6fde7NI5ElXscqG1xi2c9l_MOVo0dz7VqoelCcI0cQi1jbxuV1gD9GU2EjBSyA50ahuqoZ5nfEARr56EzHHpiakGsGdP0mpFL00VaHdvFHDNAKoyxDVKPGYuYdUppWJZSNNHJKQ1YA2JxpbZs3Xyw3iBzuORWLOoC9OzZ6etr5N1tkQ/s600/sach-ve-bsc-5.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjuznsESctqcVK6fde7NI5ElXscqG1xi2c9l_MOVo0dz7VqoelCcI0cQi1jbxuV1gD9GU2EjBSyA50ahuqoZ5nfEARr56EzHHpiakGsGdP0mpFL00VaHdvFHDNAKoyxDVKPGYuYdUppWJZSNNHJKQ1YA2JxpbZs3Xyw3iBzuORWLOoC9OzZ6etr5N1tkQ/w400-h266/sach-ve-bsc-5.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về BSC này sẽ giải đáp vấn đề này. </div><div><h3 style="text-align: left;">5. 9 bước triển khai Balanced Scorecard - Tác giả: Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery</h3><div>"9 bước triển khai Balanced Scorecard” chính là phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute (là tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý). Với quyển sách này, các doanh nghiệp có thể đơn giản hóa việc hoạch địch chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng (BSC). </div></div><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-1729615259829132582023-04-07T01:27:00.000-07:002023-04-07T01:27:02.234-07:00Bật mí những cuốn sách về dùng người hay nhất 2023 <p>Quản trị con người luôn là câu chuyện "đau đầu" của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Vậy những cuốn sách về dùng người dưới đây sẽ giúp bạn hiểu về cách những nhà quản trị, những công ty hàng đầu thế giới đã và đang thực hiện. </p><h3 style="text-align: left;">1. Từ Tốt Đến Vĩ Đại (Good to Great) - Tác giả: Jim Collins</h3><p>“Từ tốt đến vĩ đại” là một trong những cuốn <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/03/top-08-cuon-sach-ve-dung-nguoi/" target="_blank"><i>sách về dùng người</i></a> hay nhất dành cho nhà lãnh đạo. Tác phẩm này nằm trong Top 5 tựa sách chuyên sâu về nhân sự do Forbes.com bình chọn, xuất bản năm 2001 dựa trên nghiên cứu 5 năm của tác giả Jim Collins và đồng đội của ông.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh27RHfADYwKNoo9G39lhiJKUo-4n8eolayLlnL-LS_h5fWe3LStrsROtJmfw7U-12uPL7-Xw_QGTrXCkT2Xy9hI9Rn3sY2exu2lqBaySPLAEyW7CttlHCCoGtcttqV2boCZB1luWDOKCsIA4jTaHaHiRFdlz7wYAHk1YR4efLH3mKDedUylpD-m3yWGA/s600/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh27RHfADYwKNoo9G39lhiJKUo-4n8eolayLlnL-LS_h5fWe3LStrsROtJmfw7U-12uPL7-Xw_QGTrXCkT2Xy9hI9Rn3sY2exu2lqBaySPLAEyW7CttlHCCoGtcttqV2boCZB1luWDOKCsIA4jTaHaHiRFdlz7wYAHk1YR4efLH3mKDedUylpD-m3yWGA/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" width="400" /></a></div><p>Jim Collins đã nghiên cứu những công ty có bước nhảy vọt và bền vững để rút ra những kết luận, những yếu tố cần có để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Mỗi kết luận đều hữu ích, vượt thời gian, ý nghĩa đối với mọi lãnh đạo và quản lý ở mọi loại hình công ty và mọi lĩnh vực ngành nghề.</p><h3 style="text-align: left;">2. Vị Giám Đốc Một Phút (The New One Minute Manager) - Tác giả: Ken Blanchard, Spencer Johnson</h3><p>“Vị Giám Đốc Một Phút” cho rằng muốn điều hành và quản lý công việc tốt, người lãnh đạo phải giúp nhân viên lập ra những mục tiêu một phút. Đồng thời, phải luôn dành ra một phút khen ngợi những thành quả tốt của nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc và một phút khiển trách đối với việc làm không đúng của để giúp họ hiểu rõ trách nhiệm của mình và hoàn thiện bản thân.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAMe31aw3vQvyUEnAgXarjic6B7enLuuwO-u9LODc1ZR0ZN2EisWhVJByGLBCmftjmzOPcpIo7cT_O70ejwfEa-wYcvPTW0TzTAvk_Y3qFjJgKnIRO2y6Z_xpFBROPkBZqCxdjo5Eb8V2-qj-Bqdri2_7Qk6MOngbJjnoPhN-j7ZtLn2ILpGi6Iuiqbg/s600/sach-ve-dung-nguoi-7-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgAMe31aw3vQvyUEnAgXarjic6B7enLuuwO-u9LODc1ZR0ZN2EisWhVJByGLBCmftjmzOPcpIo7cT_O70ejwfEa-wYcvPTW0TzTAvk_Y3qFjJgKnIRO2y6Z_xpFBROPkBZqCxdjo5Eb8V2-qj-Bqdri2_7Qk6MOngbJjnoPhN-j7ZtLn2ILpGi6Iuiqbg/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-7-1.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">3. Biết Người, Dùng Người, Quản Người - Tác giả: Văn Huân, Quốc Trung</h3><p>Một tựa sách về dùng người khác đáng đọc là “Biết Người, Dùng Người, Quản Người”. Cuốn sách sẽ mang đến cho bạn những phương pháp quan trọng để nhận biết người, phải nhanh trí, tỉnh táo khi dùng người. Theo cuốn sách, phải nhận biết được cấp trên, cấp dưới, nhận biết từ dáng vẻ bên ngoài, đến nội tâm bên trong, nhận biết người từ xa đến gần, … </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcrh3kKj_ab3gWpW57gULtzd35SqHyMhEmcQjW9j-uCIGN7ZDHql799YYdbYnnOLBDwE-7XU1WNOJDEKHvAQ_90VdOG642Y-tpzSrG-4pBKvWIrC43PGg44Q3fRWKzhHZ7AAxFVT6YfHOLZvJzgXCiafjUuJoEHk9HQ0QReJBusIDnF9VzSx5idyvO3w/s600/sach-ve-dung-nguoi-3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcrh3kKj_ab3gWpW57gULtzd35SqHyMhEmcQjW9j-uCIGN7ZDHql799YYdbYnnOLBDwE-7XU1WNOJDEKHvAQ_90VdOG642Y-tpzSrG-4pBKvWIrC43PGg44Q3fRWKzhHZ7AAxFVT6YfHOLZvJzgXCiafjUuJoEHk9HQ0QReJBusIDnF9VzSx5idyvO3w/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-3.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">4. Tứ Thư Lãnh Đạo: Thuật Quản Trị - Tác giả: Hòa Nhân</h3><p>“Tứ Thư Lãnh Đạo” là bộ bí kíp dành cho những nhà lãnh đạo, quản lý và những ai muốn trở thành lãnh đạo. Bộ sách được chia thành 4 tập gồm thuật lãnh đạo, thuật quản trị, thuật dụng ngôn và thuật xử thế.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFgJFHnK4m4oYtHiktDZP_e72561WCl0OQRrwXAhpPQuuutboQ7xila_LkGfMRLMiihtxduSaJ62BNx_Gtfx9AqUaIJs59SQWkuVcvoq7GB2-M5cY8ogy4GkLZM85lH0fZomkUiWBiJwtF5oSaw30_l8UAuQoOPy26AvjyVabZfyA0KL2RxdQs32mXIw/s600/sach-ve-dung-nguoi-8.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFgJFHnK4m4oYtHiktDZP_e72561WCl0OQRrwXAhpPQuuutboQ7xila_LkGfMRLMiihtxduSaJ62BNx_Gtfx9AqUaIJs59SQWkuVcvoq7GB2-M5cY8ogy4GkLZM85lH0fZomkUiWBiJwtF5oSaw30_l8UAuQoOPy26AvjyVabZfyA0KL2RxdQs32mXIw/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-8.png" width="400" /></a></div><p>Nội dung của Thuật quản trị sẽ giúp bạn nhận ra cách nhìn người. Vậy làm thế nào để có thể biết người tốt người xấu? Điều kiện tiên quyết là bạn phải công bằng, chính trực, không thiên vị, … Do đó, để thực hiện mục tiêu chung đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực của nhân viên, phát huy thế mạnh của mỗi người, biết tuyển dụng và giữ chân người tài, …</p><p><br /></p>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-34898842286634757492023-04-07T01:06:00.002-07:002023-04-07T01:06:25.587-07:00Góc giải đáp: Làm nhân sự nên đọc sách gì? <p>Bạn đang tìm kiếm những cuốn sách nhân sự hay để đọc và tìm hiểu nhiều hơn về nghề. Vậy thì hãy tham khảo toplist hôm nay của Sachnhansu nhé! </p><h3 style="text-align: left;">1. Blog Nhân Sự - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường</h3><p><a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/01/nghe-nhan-su-nen-doc-sach-gi/" target="_blank"><i>Sách nhân sự</i></a> “Blog Nhân sự” là dự án xuất bản sách của tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường. Đây là những quyển sách với những chủ đề khác nhau dành cho những người làm nhân sự.</p><p>Trong đó, “Blog nhân sự” quyển 1 và 2 là tập hợp những bài viết về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên mới bước nghề và Quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYSZ69bI4JGBCQs2rdmDQU8b4ilEhh1EnAjHKFbPKhnu__ANY1t_On3NkQvEVEQSf1epBnPg_Gren8BDHraxw9rMTy3lRJihD442q7qmWz-szicOcDaIdffx7b7-M3RBNgepi61UfF-9ACweGvAYPvvwg5XKuaZon2Ge0WnSA0mUdNCOy6D7jve40NKA/s600/nghe-nhan-su-nen-doc-sach-g%C3%AC-2-4-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYSZ69bI4JGBCQs2rdmDQU8b4ilEhh1EnAjHKFbPKhnu__ANY1t_On3NkQvEVEQSf1epBnPg_Gren8BDHraxw9rMTy3lRJihD442q7qmWz-szicOcDaIdffx7b7-M3RBNgepi61UfF-9ACweGvAYPvvwg5XKuaZon2Ge0WnSA0mUdNCOy6D7jve40NKA/w400-h266/nghe-nhan-su-nen-doc-sach-g%C3%AC-2-4-2.png" width="400" /></a></div><p>Với quyển 3, đây là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với những vui buồn, kinh nghiệm ẩn chứa dưới nhân vật “hắn”. Và quyển 4 là tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. </p><h3 style="text-align: left;">2. Từ Tốt Đến Vĩ Đại (Good to Great) - Tác giả: Jim Collins</h3><p>“Từ tốt đến vĩ đại” nằm trong Top 5 cuốn sách chuyên sâu về nhân sự do Forbes bình chọn. Cuốn sách kể những câu chuyện quý giá về cách các ông trùm trong giới kinh doanh tạo ra và duy trì bộ gen tuyệt vời cho nhân sự của họ từ đầu. Và trong một đối chiếu để tìm ra điểm khác biệt, bạn sẽ thấy rằng bước nhảy vọt ấy là điều mà không phải công ty nào cũng có thể làm được.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ6D8I1XtoREL548mh9vD7_F7guLWroA_0ChM7ZqiBsj_sSkwsLgJHWVgjyFQjrqegBOrKz1sIkvTTUgIP3LEMgpuNbOEFS_QE7ou6jBiZpCEODUPH7sEDoFFmzIePd0xptKhjZ2hpjuOCClpW7oszqEA8_p6cdPaQeYW6pq-0B6uOpKypKPEeZ4DENw/s600/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ6D8I1XtoREL548mh9vD7_F7guLWroA_0ChM7ZqiBsj_sSkwsLgJHWVgjyFQjrqegBOrKz1sIkvTTUgIP3LEMgpuNbOEFS_QE7ou6jBiZpCEODUPH7sEDoFFmzIePd0xptKhjZ2hpjuOCClpW7oszqEA8_p6cdPaQeYW6pq-0B6uOpKypKPEeZ4DENw/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">3. Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0 - Tác giả: Ravin Jesuthasan & John Boudreau</h3><p>“Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0” sẽ phân tích bức tranh nghề nghiệp trong tương lai. Sách nhân sự này sẽ đưa ra những chỉ dẫn để áp dụng tự động hóa trong tối ưu hoạt động kinh doanh của tổ chức. Cấu trúc bốn bước trong sách cũng giúp nhà lãnh đạo tự tin hơn trong việc xây dựng chiến lược kỹ thuật số và có được lực lượng lao động sẵn sàng, nhanh nhạy và gắn kết trong tương lai.</p><h3 style="text-align: left;">4. Quản Trị Nguồn Nhân Lực - Tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung</h3><p>“Quản trị nguồn nhân lực” là cuốn sách cơ bản cho những người làm nhân sự của PGS.TS. Trần Kim Dung. Với 12 chương cô đọng, dễ hiểu và hấp dẫn bạn chắc chắn không nên bỏ qua tựa sách này. Cuốn sách phù hợp với các giám đốc, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động; nhân viên thực thi công việc; các chuyên gia nhân sự tư vấn, hỗ trợ các giám đốc; …</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEil_ysXMbwcH0ndBW9rMqpaBTlhzpnMpRNg6KidtZog7tthpWDH3veMb0WF9K1RA_jFQ_OdFpdqIyEyPmeHFvfms1Z6J2DBt3DBNQ7is-YB3l8iUKk3GuJoLjuswjLxMJZ6aBvlLYZ6Y8uFbklCw9wUHp55-zYUTdx5TW0fKSSQkLhoyxh3N99NZvULzg/s600/nghe-nhan-su-nen-doc-sach-g%C3%AC-2-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEil_ysXMbwcH0ndBW9rMqpaBTlhzpnMpRNg6KidtZog7tthpWDH3veMb0WF9K1RA_jFQ_OdFpdqIyEyPmeHFvfms1Z6J2DBt3DBNQ7is-YB3l8iUKk3GuJoLjuswjLxMJZ6aBvlLYZ6Y8uFbklCw9wUHp55-zYUTdx5TW0fKSSQkLhoyxh3N99NZvULzg/w400-h266/nghe-nhan-su-nen-doc-sach-g%C3%AC-2-1.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">5. Cẩm Nang Hỏi Đáp Về Nhân Sự (Hr Answer Book) - Tác giả: Shawn Smith & Rebecca Mazin</h3><p>Thông qua cuốn sách, người đọc sẽ có cái nhìn toàn diện về cách một nhà quản trị nhân sự giải quyết xuất sắc mọi vấn đề từ văn hóa, kỷ luật, đào tạo cho tới bồi thường và chấm dứt hợp đồng lao động, … Thậm chí các vấn đề nhạy cảm cũng được hướng dẫn xử lý khéo léo. </p><p>Không chỉ vậy, bạn có thể tham khảo một số quyển sách khác như Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự (Tác giả: Welby Altidor), 101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải (Tác giả: Paul Falcone), Quản Trị Nhân Sự Đúng (Tác giả: Barbara Mitchell), ... </p>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-7610540179440748702016-09-21T01:31:00.002-07:002016-09-21T01:31:58.887-07:00Buồn vui chuyện viên chức đòi sếp tăng lương<br />Chỉ vì nóng vội muốn được tăng lương mà không ít viên chức
sau đó đã bị thải hồi.<br /><br />Trong thời khắc bão giá, giá cả sinh hoạt ngày
càng đắt đỏ, tiền nong trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo
động trong khi người lao động vẫn làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho
doanh nghiệp. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và
cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://24h-img.24hstatic.com/upload/4-2014/images/2014-10-29/1414551436-nhan-vien-1.jpg" /><br /><br />Nghĩ
đến cuộc sống và lợi quyền của mình, nhiều người đã lấy hết quả cảm đề xuất xin
được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa
đáng, nhiều người bị vướng vào những tình huống bi hài “dở khóc dở
cười”.<br /><br />Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một doanh nghiệp xây
dựng tại Hà Nội với mức lương trung bình khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ
rằng, mình đã cống hiến hết mình cho cơ quan, ngoài nhận lương cơ bản, anh không
có thêm khoản thu nào khác. Thành ra, sau 6 tháng làm việc Tùng mạnh bạo nghĩ
đến việc đề nghị sếp tăng lương.<br /><br />Độc thân độc mã sếp sẽ không giải quyết,
Tùng đã có những cuộc họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách đề
nghị tăng lương. Mọi người đều tán thành gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối
quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và trò chuyện trực tiếp
với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.<br /><br />Chiều
cuối tuần, Tùng hứa sếp ra quán cà phê quen gần công ty. Sau một hồi tán dóc
những câu chuyện bên lề, Tùng phản ánh thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho
anh em trong công ty. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho
nhanh chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các tổ chức khác thì
lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất cảm
thông với hoàn cảnh của Tùng và hứa hẹn sẽ xử lý luôn trong cuộc họp đầu
tuần.<br /><br />Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí
hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.<br /><br />Đến buổi họp đầu tuần, khi
sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới ngã ngửa. Sếp cho rằng, thời
khắc ngày nay doanh nghiệp khó khăn không đáp ứng được đề xuất của nhân viên.
Nếu ai cảm thấy làm việc cho doanh nghiệp không được hưởng lương thỏa đáng có
thể ra đi.<br /><br />Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn
chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để mất việc. Trong buổi họp hôm
đó, sếp quyết định cho Tùng nghỉ việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi
như để đền trả những cống hiến cho cơ quan cũng như là mối quan hệ thân tình
giúp đỡ lẫn nhau.<br /><br />Còn với trường hợp của Thảo - nhân sự của một tổ chức
cổ phần sách tại thủ đô cho biết, ban sơ, Thảo vào công ty làm việc chăm chỉ,
hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo ưng ý với mức lương thỏa thuận giữa
hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin
được tăng lương.<br /><br />Thảo cho biết, mình làm được bao nhiêu thì hưởng như
vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, viên chức càng gắn bó lâu dài,
càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của quốc gia và chế
độ đãi ngộ riêng của cơ quan.<br /><br />Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây,
công ty vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm
việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề
được tăng một đồng nào so với <span style="color: #0066cc;">mức lương tối thiểu</span>.
Nghĩ đến lợi quyền của bản thân, Thảo tham khảo quan điểm của bạn bè làm cùng
lĩnh vực ở nhiều công ty khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi
người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động đề
nghị.<br /><br />Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định trò chuyện với sếp về lương
lậu.<br /><br />Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối mặt với sếp nhưng Thảo ái
ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tấn công bất thần. Cuối giờ làm
việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác
hủy bỏ hợp đồng. Do không biết chuyện, Thảo thẳng thắn yêu cầu vấn đề của mình
với sếp.<br /><br />Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân
ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình cơ quan như thế nào mà đề
với nghị...”. Ê mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.<br /><br />Cuộc họp
gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể công ty. Sếp cho rằng, Thảo tự ý làm
những việc không đáng, gây thúc đẩy đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng
lương, sếp không quyết định trong thời khắc đơn vị đang gặp khó. Mặt khác, sếp
cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công tác, chưa đủ sức thuyết
phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ
tự có thưởng cho từng người.<br /><br />Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc
đến chuyện lương lậu với sếp.<br /><br />Không chỉ với những người có kinh nghiệm
trong công việc gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Hiện
thời, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, khởi đầu với môi trường làm việc
mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của viên chức tại Việt Nam, họ ưng
ý mức lương thấp do nhà tuyển dụng đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc,
thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong
khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cuộc bi
thương là bị thải hồi.<br /><br />Hoàng Hải là một trường hợp điển hình. Anh bạn bị
thải hồi ngay ngay tức thì khi tờ đơn yêu cầu nâng mức lương được đặt trên bàn
sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở doanh nghiệp được 3 tháng với mức
lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng biên
soạn một bản thảo gửi cho sếp.<br /><br />Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý
do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một
trong những lý do để nề hà sếp tăng lương là "Không đủ tiêu pha hàng tháng";
"Cần tiền để gửi cho bác mẹ"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng
xét thấy nhân sự của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự
trọng trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho mất việc không lý do.<br /><br />Đòi sếp
tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để đảm bảo mức lương
được cất nhắc lên một bậc mới mà không bị tác động đến công việc và mối quan hệ
với sếp là điều các nhân viên cần phải bàn tính kỹ trước khi yêu cầu. Nếu không
khéo léo, người lao động dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm
trọng hơn là bị thải hồi.<br /><br />Các nhà tuyển dụng thường khuyên nhân sự khi
yêu cầu đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn cẩn trọng.
Tốt hơn hết, viên chức hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến
chuyện đề nghị tăng lương.<br /><br />Theo Thu Phong (Khám phá)<br />
Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày<br /><br />Việc <strong><a href="https://www.blogger.com/blognhansu.net.vn/2013/04/03/khong-co-kinh-nghiem-nhan-su-viet-cv-ra-sao/" title="mẫu cv">mẫu
cv</a></strong> tuân thủ nghiêm ngặt chế độ ăn kiêng trong 7 ngày theo phương
pháp General Motor Diet sẽ giúp bạn giảm cân một cách đáng kể.<br /><br />General
Motor Diet là chế độ giảm cân nhanh được tổ chức sản xuất xe hơi nổi tiếng thế
giới của Mỹ General Motors (GM) vận dụng với các viên chức, đội ngũ kỹ sư, kỹ
thuật của mình. Nhờ chế độ giảm cân này mà mọi người cảm thấy khỏe mạnh, không
lo âu về hiện tượng béo phì, tinh thần thoải mái phát huy hiệu quả cao nhất
trong công tác.Nếu tuân thủ nghiêm nhặt chế độ ăn uốn này bạn có thể giảm tới 8
kg chỉ trong một tuần.<br /><br />Nguyên tắc hoạt động của General Motor Diet là
cung cấp lượng calo thấp hơn nhu cầu cấp thiết của thân thể, từ đó, đốt cháy
lượng mỡ dôi thừa, giúp giảm cân mà không gây biến chứng. Với phương pháp giảm
cân General Motor Diet, bạn sẽ không chỉ cảm thấy trọng lượng thân thể giảm đi
mà tinh thần còn trở nên phấn khởi, vui vẻ hơn.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://images.ngaynay.vn/t500/Uploaded/nguyenloan/2015_03_08/ngaynaymeogiamcantrong7ngay_1.jpg" /><br /><br />Dưới
đây là thực đơn giảm cân trong 7 ngày theo chế độ General Motor
Diet:<br /><br /><b>1. Ngày thứ nhất: Hoa quả</b><br /><br />Ngày trước hết được coi
là quan trọng nhất trong chế độ General Motor Diet. Menu trong ngày này chỉ bao
gồm hoa quả. Theo đó, bạn nên ăn dưa hấu hoặc dưa vàng. Cùng với đó, bạn uống
8-12 cốc nước và không ăn thêm bất kỳ loại đồ ăn nào, kể cả rau luộc. Nếu bạn
cảm thấy đói, hãy tiếp tục ăn thêm hoa quả và uống thêm nước.<br /><br /><b>2. Ngày
thứ hai: Rau xanh</b><br /><br />Trong ngày thứ hai, menu giảm cân của bạn là món
rau. Bạn sẽ ăn rau cả ngày, bao gồm từ rau tươi cho đến rau qua chế biến. Bạn
nên nhớ, tuyệt đối không sử dụng dầu ăn khi đun nấu.<br /><br />Hãy ưu tiên những
loại rau củ luộc, chẳng hạn các loại đậu đã qua chế biến, cà rốt sống hoặc đã
qua chế biến, dưa chuột, rau diếp, bắp cải luộc... Trong ngày thứ hai này. Đừng
quên uống 8-12 cốc nước một ngày bạn nhé.<br /><br /><b>3. Ngày thứ ba: phối hợp
rau xanh và hoa quả</b><br /><br />Đến ngày thứ 3, bạn sẽ được phép ăn cả rau
xanh và hoa quả. Theo chế độ giảm cân General Motor Diet, bạn hãy ăn hoa quả
vào buổi sáng, ăn rau củ vào buổi chiều, tiếp đó là bữa ăn với rau
vào buổi tối và ăn ban đêm bằng hoa quả. Tùy theo sở thích, bạn có thể
hoán đổi từng bữa ăn cho nhau miễn sao bảo đảm đúng tỷ lệ như vậy.<br /><br />Cùng
với đó, bạn uống 8-12 cốc nước trong ngày. Đặc biệt, bạn hãy loại bỏ khoai
tây và chuối ra khỏi danh sách rau quả ưa thích của bạn.<br /><br /><b>4.
Ngày thứ tư: Ăn chuối và uống sữa</b><br /><br />Theo chế độ General Motor Die,
trong ngày thứ tư, bạn sẽ chỉ ăn chuối và uống sữa. Bạn cần ăn tối thiểu ít
nhất 8-10 quả chuối trong ngày và chỉ được uống 3 cốc sữa.<br /><br />Bạn
cần phân chia chuối và sữa một cách hợp lý. Chả hạn, uống một ly sữa - 1 quả
chuối cho bữa sáng; một ly sữa và 2 đến 3 quả chuối cho bữa ăn trưa, tương tự
như vậy cho bữa tối và ban đêm (một bữa không uống sữa).<br /><br /><b>5. Ngày thứ
năm: Ăn cơm và cà chua</b><br /><br />Vào ngày thứ 5 của chế độ giảm cân, bạn có
thể ăn một bát cơm vào buổi trưa, thêm 6 đến 7 quả cà chua cả ngày.
Mỗi bữa như vậy lượng xit uric trong cơ thể bạn sẽ được sản sinh. Vì
vậy, bạn nên tăng lượng nước tối đa cho cơ thể từ 12 lên 15 cốc mỗi
ngày.<br /><br />6. Ngày thứ sáu: Ăn cơm và rau<br /><br />thực đơn cho ngày thứ sáu
sẽ là ăn một bát cơm vào bữa trưa và ăn toàn rau vào thời gian còn lại
trong ngày. Bạn cũng đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày. Bạn cần đảm
bảo cân nặng của mình đã nhẹ đi đáng kể so với những ngày trước
đây.<br /><br /><b>7. Ngày cuối cùng: Ăn cơm, rau, uống nước ép trái
cây</b><br /><br />Đến ngày rốt cục ứng dụng chế độ giảm cân, bạn sẽ được phép
ăn một bát cơm và mọi loại rau ưa thích, cũng như được uống các loại
nước ép trái cây một cách xoải mái.<br /><br />Khi đó, bạn sẽ nhận thấy thân
thể mình nhẹ đi đáng kể. Việc tiếp tục tuân thủ nghiêm túc chế độ ăn hoa quả và
rau củ sẽ giúp bạn có khuân mặt thuôn gọn hơn, làn da tươi sáng hơn trước rất
nhiều. Hệ tiêu hóa của bạn nhờ đó cũng được cải thiện đáng kể. Cân nặng cơ thể
bạn có thể giảm 4-5 kg, thậm chí nhiều hơn thế.<br /><br />Bạn đặc biệt chú
ý, để có thể giảm cân hiệu quả, hãy đảm bảo trong suốt quá trình giảm cân bạn
không bỏ ăn một bữa nào.<br /><br />Minh Vân (t/h)<br />
Nguồn tham khảo: huấn luyện viên chức trong đơn vịNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-12272328893542681272016-07-27T02:00:00.003-07:002016-07-27T02:00:30.564-07:00Các nhân tố nền tảng của văn hóa công ty<br />
Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã đích thực trở thành một sức
mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi cơ quan và mỗi quốc gia.<br />
Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một công ty cốt tử tham dự vào các hoạt
động sinh sản kinh doanh nhằm mục tiêu kiếm lời. Một công ty kinh doanh bao giờ
cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hiệp tác với
nhau, các cá nhân này thực hành các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá
nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và thành ra đã phát sinh mâu
thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.<br />
Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong công ty thường
xuyên phải giao dịch, bàn luận và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại
công sở, bình thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông
các thành viên trong một tổ chức đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong
công việc trong một thời kì dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất
hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao du, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các
quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm
việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.<br />
Trình độ văn hóa đơn vị là tổng hợp các nhóm nhân tố nền tảng, các hoạt động
văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong đơn vị xây dựng và phát
triển, đã được chính các thành viên trong cơ quan và các khách hàng ưng ý là ăn
nhập với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.<br />
Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố
nền tảng của văn hóa tổ chức theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn
trực tiếp của tổ chức.<br />
1. Các yếu tố hữu hình<br />
Trong nhóm các nhân tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ
dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng,
biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ nhân sự, ngôn ngữ sử dụng… Đây
chính là hình thức bộc lộ bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to
đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch
sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu kiểm tra văn hóa DN này có thể ở
mức cao.<br />
2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên<br />
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có
nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng hàng ngũ lãnh
đạo và phần nhiều nhân sự lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần đông sống và làm
việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa
DN được xây dựng bởi phần lớn các cá nhân trong DN. Bởi thế, chất lượng ban lãnh
đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định
hướng và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh khái quát và văn hóa DN nói
riêng.<br />
Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ tịch hay tổng giám đốc là
người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức,
thiếu kỹ năng, có hành vi xử sự thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN
xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ phần lớn nhân viên đều có cảm
nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là
các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.<br />
Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn
hóa của người làm thuê trung thành mà diễn tả về nhân cách của ông chủ. Ngày
nay, phần lớn các quan hệ lao động trên toàn cầu đều đồng đẳng về quyền và bổn
phận, dù rằng ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động hiếp dâm và lao
động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản chiếu chừng
độ tác động nhất mực của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các viên chức trong
cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa
doanh gia và danh hiệu nhà buôn văn hóa. Về cơ bản các định nghĩa này cũng dựa
trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa đơn vị và văn hóa cộng
đồng xã hội.<br />
3. Các quy định về văn hóa<br />
Không cần biết định nghĩa văn hóa tổ chức là gì thì doanh nghiệp nào cũng có
các nhân tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Kiên cố ban
lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc
cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành
bằng văn bản, phổ biến cho các bộ phận thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã
hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm
được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hành các bổn phận như nộp thuế, đóng góp bảo
vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục nhà nước…<br />
Đạo đức kinh doanh<br />
Trong marketing đương đại, không ít DN như tổ chức Sữa Tam lộc của Trung Quốc
xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sinh
sản ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác.
Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mặc cả DN phải vỡ
nợ và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la
cho quốc gia.<br />
Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các
khách hàng hay đối tác thúc đẩy đều quan hoài. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh
như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện bổn phận xã hội rồi tiếp đến là
vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng bởi thế mà bị cộng đồng đánh giá rất
thấp. Có thể chỉ do một đôi lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm
chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng phần lớn cổ đông và nhân sự chuẩn y bộ
máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy
tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội
và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí
quan yếu biểu thị đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.<br />
Giá trị đeo đuổi<br />
Thường nhật DN nào cũng có tuyên bố về sứ mạng và chiến lược. Đọc các tuyên
bố này, có thể hiểu DN đeo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các
sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách
hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục
tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn
thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt
nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong lăng xê, nhưng điều này biểu hiện khát vọng
mà DN đeo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những
giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các
nguyên tố nền móng của văn hóa doanh nghiệp.<br />
Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan
yếu của các giá trị tạm thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác
cùng làm việc như: văn hóa hiệp tác, văn hóa san sớt thông báo, kiến thức, kinh
nghiệm, quan hệ cộng đồng…<br />
Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên
của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền nong mà DN đeo đuổi mới chỉ
là biểu thị của sự ấm no về vật chất, chứ chưa phải là sự no đủ về tinh thần và
văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa
như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật…
Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ
không phải là của DN dùng tiền mua về.<br />
Niềm tin<br />
Nếu không có niềm tin vào sứ mạng, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo,
thì chắc chẳng có mấy viên chức muốn đi theo DN để phấn đấu, bằng lòng thử thách
và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là
công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho
DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN
lớn trên thế giới. Nhưng với phần nhiều các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề
sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong
mai sau, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.<br />
Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tại đầy cảm động và ý
nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn xiết của lạm phát và khủng
hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90%
nhân viên vẫn giơ tay diễn đạt kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn,
đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không ăn năn nhớ tiếc. Các anh hùng cần
lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ na ná như vậy. Hành
động dũng mãnh như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định kiên cố rằng
niềm tin là động lực quan yếu của con người.<br />
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm
tin chung vào sứ mạng theo đuổi, DN khó có thể tụ tập được lực lượng. Vậy có
phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là nhân tố
quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là nhân tố quan yếu trong nội
hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các nhân tố quan yếu không kém
phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng <a href="http://blognhansu.net/" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân
công</strong></a>, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại
trong mối quan hệ ảnh hưởng với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.<br />
Thái độ ứng xử<br />
Thường nhật nội quy doanh nghiệp nào cũng có quy định về thái độ xử sự trong
nội bộ DN và với tất cả các bên tác động. Thái độ ứng xử của DNVN phần đông là
ăn nhập với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở,
trang nghiêm trong công tác, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân
viên tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo
nên không khí làm việc và hiệp tác trong DN.<br />
Hành vi giao du<br />
Lời chào hỏi chân tình, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành
vi giao thiệp quan trọng biểu hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường
có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao du. Các hành
vi giao thiệp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan yếu về
lần gặp trước hết và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Do vậy
DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách
hàng, bạn hàng và với các doanh nghiệp quản lý quốc gia. Trong quy chế văn hóa
công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng
làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao,
cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một doanh nghiệp, vì thế cũng cần có nội
quy nêu rõ các hành vi bị cấm.<br />
4. Các quy ước chưa thành văn<br />
Theo quan sát của tác giả, phần đông các DNVN đều có các quy ước không thành
văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các
quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải
đúng sai. Do vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành
văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết;
tặng quà và tặng tiền; không tán đồng với ái tình công sở; người trẻ tuổi hơn
thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và chuyện trò với nhau trong
giờ giải lao…<br />
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao
dịch, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất mực và đôi khi là
thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các
tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm
thì dễ để lọt thiên tài và sử dụng nhầm người.<br />
5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên<br />
Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ toạ hội đồng quản lý, tổng giám đốc, giám
đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong
cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các
giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân sự múa dạng khỏa thân
trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nức danh… mà không ngăn chặn ngay,
thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này
chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan yếu trong mọi vấn đề của quản
lý DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.<br />
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… mô tả trình độ hiểu biết và
hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không do vậy mà đánh giá
quá cao chỉ số này trong nhóm nguyên tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN
không có điều kiện để công ty các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi
đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn
hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền tài và thời kì cho các hoạt
động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các
nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại,
lại thiếu quản lý chặt chẽ, do vậy đã để xảy ra các sự cố đáng nhớ tiếc, làm tổn
hại uy tín của DN.<br />
Kết luận & yêu cầu<br />
Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa
DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa tổ chức và một số ví dụ nêu
trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng
và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa
DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng phối hợp với các sức mạnh khác về
tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững
cho DN.<br />
Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản trị mới
trong hệ thống quản lý DN để chuyên quản trị về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập
phòng văn hóa công ty hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cao
cấp lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới
phát triển các giá trị và thực hiện mục đích chung của DN. Căn cứ theo các nhân
tố nội hàm căn bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các
yếu tố khác nếu thấy cấp thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để kiểm
tra các tiêu chí văn hóa DN theo các chừng độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp,
nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp thích hợp và linh hoạt
để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng
của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.<br />
Tiến sỹ Hoàng Đình Phi<br />
9x Trung Quốc, thế hệ nhảy đầm việc<br /><br />Những người mới nhất bước vào thị
trường cần lao Trung Quốc đều là thanh niên sinh vào những năm 90, đa phần khó
tính khó nết hơn các thế hệ trước trong quá trình tìm việc.<br />Hầu hết những
người trẻ tuổi này mới bước vào thị trường việc làm. Đa phần là sinh viên mới
tốt nghiệp, hoặc ra trường một, hai năm. Nhưng tất cả đều có nghĩ suy dancing
việc, theo CCTV.<br /><br /><img alt="[IMG]" class="bbCodeImage LbImage" src="http://img.infonet.vn/t660/Uploaded/tuanh/2015_10_12/tq.jpg" /><br />Nhân sự
văn phòng ở Thượng Hải, Trung Quốc. Ảnh minh họa: Xinhua<br /><br />"Tôi đã đổi việc
hai lần, bởi vì tôi muốn làm điều mình yêu thích. Tôi đang kiếm tìm công việc mà
từ đó, tôi có thể học hỏi nhiều điều", một người tìm việc trẻ tuổi
nói.<br /><br />Hơn 55% thanh niên sinh ra vào những năm 90 ở Trung Quốc muốn đổi
thay công việc, theo báo cáo của Zhaopin.Com, một trong những đơn vị tuyển dụng
trực tuyến to nhất nước này. Với thế hệ 8x, con số là dưới 50%.<br /><br />"Năm
ngoái, từ khắp các trường đại học cả nước, công ty chúng tôi tuyển dụng được hơn
100 ứng viên 9x. Thế nhưng hiện thời, hơn một nửa đã bỏ đi. Họ cho rằng lương
của họ không bằng lương công nhân", trang Dsqq dẫn lời một <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà
phỏng vấn</strong></a> nói.<br /><br />Lớn lên trong môi trường no ấm đầy đủ, thế hệ
9x có nhiều đặc điểm chung. Họ cá tính hơn, và cố gắng để thăng bằng giữa cuộc
sống và công việc. Liệu công việc đó có gây hứng thú không, hoặc có nhiều triển
vẳng không, đó là những điều trước tiên họ quan tâm.<br /><br />Theo một khảo sát
của trường Đại học Lâm nghiệp và Đại học Nông nghiệp Nam Kinh, tỉnh giấc Giang
Tô, sinh viên ở đây không muốn làm việc tại các đơn vị nhỏ.<br /><br />"Không phải
là không tìm được việc, mà là không tìm được công tác ăn nhập với bản thân. Cũng
có vài doanh nghiệp muốn tuyển dụng tôi, nhưng mấy đơn vị này quy mô tương đối
nhỏ, vả lại lương bổng cũng kém", một sinh viên họ Lý, trường Đại học Nông
nghiệp Nam Kinh nói.<br /><br />Nhưng những kỳ vẳng của họ có thể sẽ không được đáp
ứng, bởi vì những ông chủ tương lai của họ lại suy nghĩ khác.Các nhà tuyển dụng
kiểm tra cao nhân viên trẻ ở chỗ họ tràn ngập máu nóng và thích bộc bạch ý
kiến.<br /><br /><img alt="[IMG]" class="bbCodeImage LbImage" src="http://img.infonet.vn/t660/Uploaded/tuanh/2015_10_12/tq1.jpg" /><br />Khảo sát
của về xu thế chọn nghề của thanh niên 9x Trung Quốc. Đồ họa:
<i>CCTV</i><br /><br />bên cạnh đó, có một vài góc cạnh lại không được các ông chủ
kiểm tra cao, chả hạn như sự bất cẩn và lôi thôi. Nhiều nhà tuyển dụng cũng cho
rằng một số người đi ứng tuyển trẻ tuổi bản chất không biết bản thân muốn
gì.<br /><br />"Ý thức về bản thân sẽ trở nên rõ ràng hơn mỗi lần họ chuyển việc.
Nhưng bây giờ, nhiều người vẫn còn mơ hồ về thứ mình đích thực mong muốn", một
nhà tuyển dụng nói.<br /><br />"Tôi từng quyết định chọn tổ chức tư nhân, thay vì
công ty nhà nước", Đới Tường, giám đốc <a href="http://blognhansu.net.vn/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> của Tập đoàn Khoa
học Công nghệ Đại Á, một trong 520 đơn vị hàng đầu Trung Quốc, san sẻ. Theo anh,
cơ quan nhỏ cũng có nhiều tiện lợi.<br /><br />Tốt nghiệp đại học Tứ Xuyên năm 1992,
anh đầu quân vào một đơn vị nhỏ ở Nam Kinh, thủ phủ Giang Tô, Trung Quốc. "Thoạt
đầu tôi vào làm dưới nhà xưởng, công tác rất nặng nhọc, sau ba năm, tôi làm quản
trị xưởng. Sau đó nhận thấy cần phải bổ sung tri thức, tôi quyết định học tiếp
nghiên cứu sinh ở đại học Nam Kinh. Sau khi tốt nghiệp, vừa có kinh nghiệm làm
việc, vừa có bằng cấp, tôi được công ty hiện nay nhận vào làm luôn. Giờ lương
tính theo năm của tôi là 400.000 nhân dân tệ (khoảng 1,4 tỷ đồng)", Đới Tường
nói.<br /><br />Theo anh, vì thiếu định hướng nghề nghiệp và thiếu nhẫn nại, sinh
viên mới tốt nghiệp đa phần có tư tưởng không thỏa mãn với công việc đầu tiên
tìm được. "Ở tổ chức chúng tôi, sinh viên vừa tốt nghiệp mới tới làm việc, bắt
buộc phải xuống làm việc hai năm dưới công xưởng, công việc ở đó quả tình nặng
nhọc và đơn điệu. Nhưng chỉ cần bền chí, vững chắc sẽ không muốn đi khỏi
nữa".<br /><br />Anh cho rằng nói lương sinh viên mới ra trường thấp hơn công nhân
là không đúng. Lương khởi điểm của công nhân ở Trung Quốc thường vào khoảng
2.000 quần chúng tệ. "Ở cơ quan chúng tôi, lương khởi điểm của sinh viên mới ra
trường là 2.500 đến 3.000 nhân dân tệ (khoảng 8 triệu đến 10 triệu đồng). Ba năm
sau khi được thăng chức lên vị trí quản lý cấp một, lương sẽ tăng lên là 5.000
dân chúng tệ (khoảng 16 triệu đồng); 5 năm sau sẽ được tăng chức làm trưởng phó
phòng, lương sẽ là 7.000 đến 8.000 quần chúng tệ (khoảng 21 đến 25 triệu đồng);
cao hơn nữa là quản trị cấp cao, lương hàng năm hơn 200.000 nhân dân tệ (hơn 700
triệu đồng)".<br /><br />Trong khi các sinh viên trẻ chuyển từ công tác này sang
công việc khác, cố gắng tìm thời cơ làm việc ở các công ty lớn ở thị thành, thì
các bậc đàn anh, có nhiều kinh nghiệm hơn, lại khuyên họ về quê tìm
việc.<br /><br />"Tôi làm việc được hai năm ở một tổ chức quốc gia, lương tháng
3.300 dân chúng tệ (khoảng 10 triệu đồng), nhưng không dành dụm được đồng nào,
vì tiêu hết vào tiền thuê nhà, tiền sinh hoạt", Huệ Chí Quân, hiện đang làm phó
chủ nhiệm một trọng điểm kinh tế nông thôn huyện Quán Nam, thuộc thị thành cảng
Liên Vân, thức giấc Giang Tô, chia sẻ kinh nghiệm.<br /><br />Sau hai năm chật vật
trên thị thành, anh quyết định về quê làm việc. Mặc dầu lương cả năm chỉ được
khoảng 30.000 dân chúng tệ (khoảng 105 triệu đồng), nhưng chi phí sinh hoạt rẻ
hơn rất nhiều, và không bị sức ép, anh có thể làm thêm công việc khác. Sau ba
năm, Huệ Chí Quân mua được một căn hộ hơn 100 m2, tính cả tiền mua nhà, tôn tạo
và đóng nội thất, tổng cộng hết hơn 240.000 nhân dân tệ (khoảng 840 triệu đồng).
"Ở Nam Kinh, số tiền này có nhẽ chỉ đủ mua một cái nhà vệ sinh", anh
đùa.<br /><br /><i>Nguồn VNE</i>Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-48043949406436199362015-10-12T20:42:00.002-07:002015-10-12T20:42:43.395-07:00Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơnNhân sự nữ thích có một sếp nam hơn<br /><br />(VietQ.Vn) - hiện nay trong hầu
hết các lĩnh vực, nhân sự thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên
nữ.<br /><br />Bây chừ, cuộc chiến tranh của nữ giới nhằm tăng cường sự hiện diện
của mình trong các cấp quản trị cao hơn đang đối mặt với ít ra một trở lực mang
tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.<br /><br />Theo cuộc khảo
sát bởi công ty nghiên cứu tham vấn quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5
số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên
muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp
nữ.<br /><br />Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người lớn sống ở Mỹ, và
cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản trị bởi một ông chủ nam hơn viên
chức nam. Gallup cho biết có đến 39% phụ nữ thích sếp nam, so với 26% ở
nam.<br /><br />Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân sự nữ chưa
bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.<br /><br />Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự
lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản trị nữ còn
hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu
trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của
nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.<br /><br />Ngày càng có nhiều chứng cớ
cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm
việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành
với 142 nhân viên luật cấp cao, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan
trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog
trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các cơ quan luật, hầu hết
những người nắm quyền lực là nam giới và phụ nữ chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời
kì của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh,
pháp luật.<br /><br />Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm
thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít nhất một lần trong suốt những ngày
họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên
nữ trải nghiệm nhiều găng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến
đàn bà có thể tự dự phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt
với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm tổng
giám đốc trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh
hưởng sự nghiệp của những viên chức nữ khác lại thường nhận được nhiều đánh giá
thụ động hơn từ chủ của họ.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://media.vietq.vn/files/nhanviennuthichcosepnam.png" /><br /><br />Xu hướng
này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân viên cũng tham gia vào các vị trí
cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên
kỷ” hay thế hệ GX đang đổi thay thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp
nữ.<br /><br />Ánh Nguyệt<br />
Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="kiếm việc làm thêm tại nhà"><strong>kiếm
việc làm thêm tại nhà</strong></a>Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-21297625251035643912015-09-27T02:56:00.002-07:002015-09-27T02:56:24.766-07:00Bí quyết giữ chân tài năngBí quyết giữ chân tài năng<br /><br />yếu tố gắn kết nhân viên với đơn vị không
chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động
tự do biểu hiện ý kiến cá nhân, bàn thảo đồng đẳng với cấp trên...<br /><br />Giải
thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan,
người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm
việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services),
Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là
những đơn vị có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.<br /><br />Điểm chung của những
cơ quan này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách
làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bày tỏ chính kiến và không gian làm việc
hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.<br /><br />Đơn cử Unilever
Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà
thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức
tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết
nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh
nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), tỉ dụ như
Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan
sắc).<br /><br />Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư
giãn. Bên cạnh đó, còn có phòng coi ngó tóc, phòng chăm nom da, quán cắt tóc thu
nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn chi phí. Không gian mở, không có
tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho viên
chức tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm
việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://m.f25.img.vnecdn.net/2014/12/24/Intel-Vietnam-1-4431-1419391508.jpg" /><br /><br />Còn
văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại
với những gam màu sáng và đầy đủ luôn tiện ích giúp viên chức cảm thấy thoải mái
và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là doanh nghiệp công nghệ cao, hàng loạt
các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương
tiện, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập
mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động
thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ
mini...<br /><br />Intel khuyến khích viên chức cương trực nêu quan điểm, trao đổi
trực tiếp với nhau. Mọi nhân tiện ích trong văn phòng như chơi gian làm việc,
bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của doanh nghiệp được áp dụng
đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi
của nhân sự chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả
nhân viên, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công
bằng.<br /><br />Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch
sử là một trong những cách làm sáng tạo mà đơn vị đang đeo đuổi để biến công sở
thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và êm ấm. Xuyên suốt
trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy
trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là
sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tác động nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào
sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.<br /><br />FPT hướng đến việc xây dựng các văn
phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có
những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT
Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát
huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.<br /><br />Hiện thời mối lo túc trực
của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp
do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, bít tất tay tâm thần hay đơn giản là
nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ càng ngày càng "mỡ màu" vì ngồi liên tiếp hàng giờ
liền tại chỗ làm việc. Cho nên đơn vị Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã
xây dựng môi trường săn sóc sức khỏe cho nhân viên.<br /><br /><a href="http://daotaonhansu.net/" title="tại đây"><strong>Tại đây</strong></a>, văn phòng làm việc
tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu
thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự găng. Văn
phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không
khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng
điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh"
được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với
đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm
sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Đơn vị cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục
vụ thư giãn cho mọi người.<br /><br />Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai
văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất
đến mọi nhân viên. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để viên
chức có thể săn sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản
thân từng nhân sự phải được trông nom, quan tâm, lắng tai san sớt từ các cấp
lãnh đạo trong doanh nghiệp một cách tốt nhất và tâm thành nhất.<br /><br />Khi tiến
hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc <span style="color: #0066cc;"><a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân
sự</strong></a></span> hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp
63 đô thị để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển
dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công
bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự mê say học hỏi, cố gắng và máu
nóng của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế
hoạch đề ra.<br /><br />AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê
duyệt thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi bàn thảo về
phát triển công tác giữa quản lý và nhân viên được khuyến khích thực hành xuyên
suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở nên người giỏi
nhất.<br /><br />Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân sự AIA được tạo điều
kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về ước vọng luân
chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh
đạo đơn vị tin rằng nhân sự chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở
cả bình diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một
phần của tổ chức và kiêu hãnh là một phần của tổ chức. Rưa rứa như vậy, một
doanh nghiệp, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình
phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.<br /><br />Doanh nghiệp còn thực
hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi
hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi trò chuyện được thực hiện với đối
tượng tham gia được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản trị cấp
trung là đội ngũ kế thừa của cơ quan. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên
chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản trị dự
án để khai triển ý tưởng của mình. Thông qua kênh đàm đạo này, viên chức thật sự
thấy mình được trao quyền để thực hiện nhiệt huyết, góp phần quan yếu trong sự
phát triển của đơn vị.<br /><br />Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng
Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi bật trong
quản trị <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân
sự</strong></a> do báo cần lao & Xã hội cùng đơn vị Talentnet phối hợp tổ
chức, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định
gồm các CEO, chuyên gia <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> uy tín của Việt Nam
và khu vực.<br /><br />Minh Trí<br />
<br />
Sự cần thiết của phân quyền<br />
<br />
Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ
phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f574/tai-lieu-tieu-chi-danh-gia-cua-cong-ty-van-chuyen-pacific-37729/" title="động lực làm việc"><strong>động
lực làm việc</strong></a> của người được phân quyền.<br />
<br />
Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ duyệt chức năng của tổ chức và là
một trong những quyết định quan yếu nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy
nhiệm công tác một cách chính thức để người được trao quyền chịu nghĩa vụ những
công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cấp thiết vì không một CEO nào có thể 3
đầu 6 tay để thực hành tất cả mọi việc.<br />
<br />
Ích lợi của việc phân quyền:<br />
<br />
Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân
quyền hiện tại còn có nhiều mục tiêu. Những mục tiêu của việc ủy quyền là:<br />
<br />
Phân rõ chức năng nhiệm vụ.<br /> Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với
từng đầu công việc quan trọng.<br /> Thử thách viên chức trong trường hợp đào
tạo và đánh giá viên chức .<br />
Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?<br />
Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:<br />
Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để
kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao
quyền lợi.<br /> Nói rõ đề nghị công việc, những chuẩn mực để kiểm tra hoàn
thành công tác. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công
việc.<br /> Định kỳ coi xét hiệu quả trao quyền.<br /> Đánh giá, huấn luyện và
cải tiến.<br />
<br />
Trao quyền có phải xóa bỏ bổn phận không?<br />
<br />
Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều quan điểm về mặt bổn
phận. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều
kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết nghĩa vụ. Về
nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt
động của đơn vị. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường
xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn ăn nhập để
việc phân quyền được hiệu quả.<br />
<br />
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-32370784980268700872015-09-25T16:51:00.002-07:002015-09-25T16:51:51.839-07:00Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”<br /><br />Có khi nào bạn tự hỏi rằng những
chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài
phút… sẽ gây tương tác xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trẹo “nho
nhỏ” mà khá phổ thông đó như thế nào?<br /><br />Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề
này và ở đây, mời độc giả <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> sự nhìn
nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả quyển
sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (lâm thời dịch:
Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm
2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời kì là do
không chủ động quản lý được thời gian.<br /><br />Người thường chậm trễ thuộc mẫu
người hay trù trừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề nghị ba biện pháp để áp
dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các đơn
vị nên ứng dụng ba giải pháp là:<br /><br /><b>1.Làm sờn người hay đi họp chậm
trễ</b><br /><br />Gửi email trước 30 phút để nhắc về cuộc họp và đề nghị mọi người
đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp
vài phút sau khi bắt đầu cuộc họp và tiến hành bàn bạc ngay những vấn đề quan
trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã đàm luận
cho những người đến trễ.<br /><br /><b>2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm
đều đặn</b><br /><br />Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân
tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những
người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm
các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ
cá nhân.<br /><br />Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước hết nên
xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên cớ khiến nhân sự thường trễ nải và
tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></span> của
công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi
biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào giấy tờ cá nhân.<br /><br />Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho nhân sự biết là sẽ có biện
pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân
sự đang gặp rắc rối với việc quản trị thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm
bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:<br /><br /><b>1. Học cách ước lượng
thời kì.</b><br /><br />Hồ hết người trễ nải là do ước tính sai thời gian cần cho
việc hoàn tất công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết ngừa
những tình huống có thể bị tốn thời kì để dự trữ thời gian đầy đủ
hơn.<br /><br /><b>2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”</b><br /><br />Nhiều
người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải
những điều bất thần cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi
sử dụng thời gian như vậy, hãy khởi đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm
hơn dự kiến và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vụn
vặt.<br /><br /><b>3. Đi làm sớm hơn</b><br /><br />Nhiều người thường đến công ty là
lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm
trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một
ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.<br /><br /><b>4.Làm chủ thời
kì</b><br /><br />Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách
viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý
thời gian luôn làm nhọc lòng các nhà quản trị.<br /><br />Không chỉ giúp nhân sự
tăng cường kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, ngơi nghỉ đúng giờ giấc cũng
là nghĩa vụ của các sếp.<br /><br />Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty
Le&Associates<br />
Nguồn <a href="http://blognhansu.net/" title="tham khảo"><strong>tham
khảo</strong></a>: học <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> ở bccNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-82865913988603099472015-09-20T02:03:00.001-07:002015-09-20T02:03:10.443-07:00Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúcCắt giảm <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a></span>
tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc<br /><br />hầu hết những nhân sự ở lại
đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", tuy nhiên, thực tại cho thấy quá trình sa
thải diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.<br /><br /><img alt="" border="0" src="https://vtcdn.com/sites/default/files/imagecache/xw640/images/2015/3/10/img-1425974308-1.jpg" /><br /><br />Tháng
trước, khoảng 100 đến 200 nhân viên đã bị buộc thôi việc tại Yahoo!. Động thái
được xem như một phần của kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp.<br /><br />Hầu hết
những viên chức ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", ngoài ra, thực tiễn
cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.<br /><br />Một số
nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân sự từ các phòng ban khác nhau làm việc
tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã ra đi, và, không giống như những
gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo! không ngại ngần cho nghỉ việc cả các
kĩ sư.<br /><br />Một cựu nhân viên san sẻ: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải
mất việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm
việc tại phòng ban phát triển trang chủ cũng bị thải hồi... Điều này đồng nghĩa
với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a>
quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không
phải vấn đề lớn".<br /><br />Vấn đề cắt giảm chi phí cho Yahoo! đã đặt ra áp lực đối
với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhiệm chức phận CEO doanh
nghiệp này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành sa thải trên diện rộng,
Mayer đã xếp hạng các nhân sự dựa trên một <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f560/hau-het-cac-doanh-nghiep-hien-nay-dang-xay-dung-he-thong-danh-gia-nhan-vien-chua-hieu-qua-nguyen-nhan-la-do-su-thieu-luan-cu-tieu-chi-do-luong-khong-chinh-xac-mang-nang-tinh-cao-bang-va-chua-g-74652/" title="hệ thống đánh giá"><strong>hệ
thống đánh giá</strong></a></span> và buộc những người có điểm số thấp mất việc.
Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm"
trên.<br /><br />Theo Genk. Nguồn Businessinsider.<br />
Nguồn <a href="http://blognhansu.net/" title="tham khảo"><strong>tham
khảo</strong></a>: tài liệu nghề <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a>Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-60440429296640960962015-09-08T20:20:00.001-07:002015-09-08T20:20:50.094-07:00Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệpBiện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp<br />
<br />
" Lãnh đạo doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định
hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy
trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự mô
tả trình độ lãnh đạo của CEO tại doanh nghiệp?"<br />
Văn hóa đơn vị là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các
đơn vị.<br />
<br />
Văn hóa cơ quan là toàn bộ những giá trị thuộc về công ty đã được giữ giàng
và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người
lao động trong công ty trân trọng, giữ gìn và biểu hiện trong những hành vi của
mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa công ty gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây
dựng triết lý hoạt động của cơ quan; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và
dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của
doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS nai lưng Kim Hào -
Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH
Kinh tế và quản trị kinh doanh.)<br />
Nội dung căn bản của văn hóa cơ quan:<br />
<br />
Các đặc tính căn bản về văn hóa của một doanh nghiệp được biểu lộ tại:<br />
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc
gia.<br />- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức<br />- Sự hỗ trợ của các
nhà quản lý với nhân sự<br />- ý thức kết đoàn và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ
chức.<br />- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ,
cơ sở của nó<br />- <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a>
làm việc cho nhân sự cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.<br />- Xung đột,
sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.<br />- Các rủi ro có thể có và sự
chịu đựng những rủi ro có thể có.<br />
<br /> Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào
mỗi viên chức nên công tác quản lý <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> đặc biệt
quan trọng, có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ
chức.<br />
<br />
Na ná, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần
tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa viên chức mới đến và nhóm cộng đồng mới của
người đó.<br />
<br />
Tại sao phải xây dựng văn hóa công ty.<br />
<br />
Văn hóa đơn vị quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp công ty
vượt xa thế cục của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản
của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn
tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của đơn vị đó.Văn
hóa không chỉ bao gồm nguyên tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành
công và giữ vững bền cơ quan, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh
nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong
cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những đơn vị có phong
độ riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa công ty thuộc
phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng"
khi vận hành công ty.<br />
<br />
Mỗi loại hình đơn vị ngành nghề sản xuất, nội dung căn bản đều bao gồm:<br />
<br />
* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:<br />- Sự cam kết về việc làm và
bảo đảm việc làm.<br />- Ngày giờ làm việc và ngơi nghỉ<br />- lương bổng, thưởng,
phụ cấp và thời gạn nâng lương<br />- bổn phận vật chất của người lao động đối với
đơn vị<br />- Các loại phụ cấp<br />- Định mức lao động<br />- An toàn - vệ sinh cần
lao thực hiện <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f578/noi-quy-lao-dong-ban-tieng-anh-43524/" title="nội quy lao động"><strong>nội
quy lao động</strong></a><br />- BHXH, Bảo hiểm y tế..<br />- Những quy định với lao
động nữ<br />
<br />* Các nội dung thỏa thuận khác:<br />- Phúc lợi tập thể<br />- Ăn giữa
ca<br />- Trợ cấp hiếu hỉ<br />- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp thôi việc làm...<br />-
Nghỉ việc riêng không hưởng lương<br />- Phương thức giải quyết khi có các thỏa
thuận khác<br />
<br />
Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa cơ quan<br />
<br />
1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra,
một mặt bảo vệ lợi quyền chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông
báo điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng cần
lao nhằm chung một mục đích xây dựng đơn vị phát triển ổn định, vững bền.<br />
<br /> 2.
Không phải tình cờ Bộ Luật cần lao được duyệt tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa
XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập
thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, đàm phán thỏa thuận và tự định
đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tình nguyện, đồng đẳng, công khai và
cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình
trạng " chảy máu chất xám" đang phổ thông.<br />
<br /> 3. Người sử dụng lao động có kỹ
năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển
của đơn vị.<br />
<br /> 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của
BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc
ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự sáng tỏ, công bằng trong khuôn
khổ quy định đã được thống nhất.<br />
<br /> 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức
cùng tuyên truyền, phổ biến, tập huấn cho người cần lao thực hành đúng nội quy,
quy chế khi hòa nhập doanh nghiệp<br />
<br /> 6. Định hướng trước các vấn đề phát sinh
trong quan hệ cần lao tại những thời khắc nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với
<a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên
chức</strong></a> doanh nghiệp có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn,
đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của cơ quan, dù trong khó khăn để chế độ
phúc lợi được bảo đảm.<br />
<br /> 7. Công đoàn tại doanh nghiệp nào phát triển càng
trình bày môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, tuyển lựa.Người lao động
cùng san sẻ khó khăn với công ty vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp
văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.<br />
<br /> 8. Khi tổ chức
công đoàn được thành lập tại đơn vị là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao,
khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động
tập thể được bảo đảm.<br />
<br /> 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết
các bộ phận, doanh nghiệp bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể
thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại doanh nghiệp cũng như giao lưu với
các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người cần lao được diễn đạt và
phát huy.<br />
<br /> 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự đổi thay văn hóa qua
các kỳ đại hội, cập nhật sự đổi thay vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà
nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu hiện là mẫu hình cho nhân sự
noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng<br /> 11. Thường kỳ đánh giá
văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp
giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến thành ra khi ta đã xây dựng được một
văn hóa thích hợp thì việc quan trọng là liên tục kiểm tra và duy trì các giá
trị tốt và quảng bá những giá trị đó cho nhân viên mới.<br />
<br />
Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế
khó khăn chung các đơn vị đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum họp toàn công
đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc tập huấn và
phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.<br />
<br />
Kỷ Yếu Ngày <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên
chức</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc viên
chức</strong></a><br />cơ quan Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)<br />
<br />
CHÍNH <a href="http://blognhansu.net/2014/10/15/cap-nhat-tinh-hinh-xuat-ban-sach-moi-ung-ho-sach-blog-nhan-su/" title="sách nhân sự"><strong>sách
nhân viên</strong></a> - TPBank<br />
<br />
Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị đích thực cho khách hàng, nhà
băng và quan yếu không kém là cách thức bạn hoàn thành kết quả như thế nào, đây
sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để đánh giá hiệu quả làm việc.<br />
<br />TPBank
duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các thời cơ thăng tiến
trong nghề nghiệp, luôn sáng tỏ và công bằng nhất.<br />
<br />Bên cạnh chính sách đãi
ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu
quả đảm bảo cho cán bộ nhân sự sức khỏe, hạnh phúc và một tương lai tài chính ổn
định lâu dài.<br />
Chính sách đãi ngộ tài chính<br />
<br />
Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank gồm
có:<br />
- Lương<br />
- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp
xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.<br />
- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết:
Ngày Quốc tế cần lao, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết tây, Ngày Quốc tế nữ
giới, Ngày nữ giới Việt Nam, Ngày thành lập ngân hàng, ngày sinh nhật CBNV; Tết
trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...<br />
- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm nhân sự trực
tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.<br />
- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả
kinh doanh của ngân hàng và đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV.<br />
Chính sách đãi ngộ phi tài chính<br />
Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức
của TPBank như sau:<br />
- Chương trình trông nom sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);<br />
- Chương trình nghỉ mát hàng năm.<br />
<br />
- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV.
Ngoài ra, tại TPBank, các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động
tình nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được tổ chức và hoạt
động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được tổ chức ngoài giờ
làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ
viên chức TPBank.<br />
<br />
Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng
thường xuyên được tổ chức và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của cán bộ nhân
viên TPBank.Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-61383683872059035812015-06-21T18:43:00.001-07:002015-06-21T18:43:12.987-07:00Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp - Human Capital<p>Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp<br /><br />(PL)- công ty còn “tương trợ” cho người lao động giả thất nghiệp để làm hồ sơ trục lợi tiền trợ cấp.<br /><br />Theo Bảo hiểm xã hội (BHXH) tỉnh Đồng Nai, chính sách trợ cấp thất nghiệp là để bù đắp thu nhập trong thời gian người lao động nghỉ việc, không có nguồn thu nhập khác. Thế nhưng người lao động thôi việc đã tìm được chỗ làm mới đã không thông tin rồi giả thất nghiệp đang có chiều hướng gia tăng.<br /><br /><b>Ỉm thông tin, nhận trợ cấp</b><br /><br />Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai cho biết chính sách bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) được vận dụng từ đầu năm 2009. Theo đó, nếu đóng BHTN đủ 12 tháng thì người lao động sẽ được nhận ba tháng trợ cấp thất nghiệp khi nghỉ việc. Đến khi có việc làm mới, người cần lao sẽ không được nhận khoản tương trợ này nữa. Lợi dụng kẽ hở trong quy định, một số cần lao đã khai báo không chân thực về tình trạng việc làm để hưởng trợ cấp.<br /><br />Theo đó, Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai vừa ra quyết định thu hồi, yêu cầu người lao động hoàn trả tiền đã nhận. Đơn cử, đầu tháng 1-2015, công nhân P. Làm việc tại một cơ quan da giày trong Khu công nghiệp Biên Hòa 2 (Biên Hòa, Đồng Nai) xin nghỉ việc. Người này đến trọng điểm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ (gọi là trọng điểm việc làm, đóng tại phường Tân Hiệp, Biên Hòa) nộp giấy tờ hưởng trợ cấp thất nghiệp. Nhưng ít ngày sau P. Đã tìm được việc ở một đơn vị nằm cách tổ chức cũ khoảng 300 m. Dù vậy, P. Vẫn không khai báo và đều đặn nhận trợ cấp với mức 2,7 triệu đồng/tháng. Sự việc được trọng điểm việc làm phát hiện và đề nghị Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai thu hồi quyết định trợ cấp thất nghiệp cho P., Đồng thời đề nghị P. Nộp lại tiền trợ cấp hai tháng đã nhận.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://static.phapluattp.vn/uploaded/thanhtung/2015_04_23/5-chot_kxhn.jpg" /><br /><br />Tương tự, mới đây công nhân H. Làm việc tại một cơ quan trong Khu công nghiệp Amata (Biên Hòa) cũng ém nhẹm thông tin mình đang có việc làm mới để hưởng trợ cấp. Ở doanh nghiệp ông H. Đang làm việc chỉ ký hợp đồng lao động 12 tháng. Khi hết hạn, cơ quan trợ thì trả lương ngoài cho người cần lao một tháng rồi sau đó ký lại hợp đồng. Trên thực tại, ông H. Không hề bị mất việc như khai báo trong hồ sơ trợ cấp nhưng việc khai báo gian dối này vẫn diễn ra thuận tiện. Có điều ông H. Chỉ được hưởng một tháng trợ cấp thì bị phát hiện và bị đề xuất hoàn trả tiền trợ cấp đã nhận.<br /><br /><b>Không kiểm soát được</b><br /><br />Bảo hiểm xã hội thức giấc Đồng Nai dẫn ra nhiều thí dụ về các việc doanh nghiệp và người lao động lợi dụng kẽ hở trong quy định về BHTN để trục lợi. Cụ thể, người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp vẫn nộp giấy tờ yêu cầu hưởng trợ cấp; người lao động không bị thôi việc làm nhưng chủ lại ký <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f578/ma%cc%83u-quye%cc%81t-di%cc%a3nh-sa-tha%cc%89i-hoa%cc%a3c-cha%cc%81m-du%cc%81t-ho%cc%a3p-do%cc%80ng-lao-do%cc%a3ng-anh-vie%cc%a3t-55337/" title="quyết định chấm dứt"><strong>quyết định kết thúc</strong></a></font> hợp đồng, chốt sổ bảo hiểm, sau đó ký lại hợp đồng để làm thủ tục hưởng trợ cấp…<br /><br />Bà Võ Thị Thanh Trang, Phó phòng Bảo hiểm chính sách, Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai, nhìn nhận có thực tế người cần lao đã có việc làm nhưng vẫn nhận trợ cấp. “Quy định về BHTN còn bất cập và người cần lao gian dối khai báo. Trong khi đó, tổ chức chức năng vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để kiểm soát, chỉ mong người lao động tự giác thông tin khi có việc làm mới. Nếu người lao động không thông báo đầy đủ thì doanh nghiệp chức năng phát hiện, đặc biệt là cần lao nghỉ việc ở Đồng Nai và qua tỉnh giấc khác xin việc” - bà Trang phân tách.<br /><br />Cũng theo bà Trang, bất cập hiện giờ là dù có phát hiện cũng không biết xử lý ra sao vì hình thức chế tài người lao động vi phạm không có. Ngoài ra, có hàng chục trường hợp bị phát hiện nhưng chưa thể thu hồi tiền trợ cấp lại vì người lao động đi nơi khác, trong khi Bảo hiểm xã hội gửi thư mời nhiều lần, họ vẫn không đến. “Chúng tôi sẽ có kiến nghị để coi xét việc đổi thay sao cho hợp lý, tránh gây thất thoát cho BHTN nhưng cũng không gây khó khăn cho người lao động” - bà Trang nói.<br /><br />Theo thống kê của trung tâm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ, tính từ đầu năm đến hết tháng 3-2015, công ty này đã phát hiện, kiến nghị hủy và thu hồi 119 quyết định trợ cấp thất nghiệp. Trong đó có 21 quyết định bị thu hồi do phát hiện người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp.<br /><br />TIẾN DŨNG</p><p>Google sa thải viên chức vì những lý do gì?<br /><br />Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Google phải tuyển dùng người mới và cũng sa thải những viên chức không đáp ứng được đề nghị của mình. Nhưng Google thải hồi nhân sự vì những lý do gì?<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://vnreview.vn/image/13/54/32/1354325.jpg" /><br /><br />chủ tịch Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung quyển sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải thải hồi viên chức, đặc biệt khi nhân viên đó không phù hợp với công ty. Trong một cuộc trò chuyện về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tục phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân sự kiểu "xỏ lá ba que".<br /><br />Đó là những nhân viên rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những viên chức tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những nhân viên "xỏ lá ba que" sẽ khiến tổ chức bị phá hoại, bởi thế ngăn chặn "mật độ các viên chức xỏ lá" – tức số lượng viên chức tồi trong một nhóm, một phòng ban – là điều rất quan trọng.<br /><br />"Nếu đơn vị tồn tại những viên chức tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.<br /><br />Nhưng một nhân sự như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?<br /><br />Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, giễu, ăn trộm và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lộ thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông tin" – đó là lý do tại sao Google có đến khoảng 48.000 viên chức, song nhân viên Google hãn hữu khi "ngồi lê đôi méc" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.<br /><br />Trong quyển sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân sự tồi như sau:<br /><br />"ganh ganh với thành công của người khác? Bạn đã trở nên một viên chức tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nức danh Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự tị ghen tuông, đó là một con quỷ mắt xanh, nó giễu ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.<br /><br />Chiếm đoạt công lao của người khác? Đó là một nhân viên tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được lợi ích gì? Đó là một viên chức tồi. Sử dụng lò vi sóng của doanh nghiệp để nấu bếp và không lau dọn sạch sẽ? Đó là nhân viên tồi.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://vnreview.vn/image/13/54/32/1354328.jpg" /><br /><br />Hoàng Lan<br />Theo Business Insider</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-9936173034099234882015-05-25T08:00:00.001-07:002015-05-25T08:00:42.700-07:00Cấu trúc căn bản của phần mềm quản lý nhân sự - Hrm Blog<p>Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản trị viên chức</p><p> Quản lý nhân viên một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản trị chuyên nghiệp.</p><p>Quản trị nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản trị nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu căn bản của quản trị chuyên nghiệp.</p><p>Nhu cầu quản lý nhân viên bằng phần mềm (PM).</p><p>Kinh tế thị trường đã làm đổi thay bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng cần lao (NSD). Một mặt, công ty muốn khai khẩn tối đa năng suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương thích với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản trị viên chức (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên vô cùng cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cấp cao với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía tổ chức, khi mối quan hệ thúc đẩy NSD - NLĐ trở thành vô cùng phức tạp.</p><p>Cấu trúc hệ thống PM quản trị nhân viên</p><p>Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:</p><p>Quản trị các khoản được hưởng của nhân sự</p><p>Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, đồ mưu hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và bàn thảo với nhân sự về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban tổ chức. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với cơ quan.</p><p>Quản lý giấy tờ và phát triển nhân lực</p><p>Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và san sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời khắc nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi kết thúc làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý tuyển dụng , quản trị năng lực nhân sự, quản lý các chương trình huấn luyện, quản trị đánh giá hiệu quả công tác, quản lý kế hoạch tập huấn kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được vận dụng tại Việt Nam dù rằng khá quan yếu: Vào đầu mỗi năm, viên chức thường đồng ý với tổ chức về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân sự kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa đào tạo hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng cơ quan sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.</p><p>Quản trị ngày nghỉ/vắng</p><p>Phân hệ này cho phép viên chức kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi đề xuất này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin bằng lòng, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông tin cho các nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.</p><p>Tính toán lương và tổn phí</p><p>Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được tổ chức tính sổ (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân sự đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...</p><p>Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để vận dụng công thức thích hợp.</p><p>Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều tổ chức nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty hà tiện được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân công và thuế.</p><p>Tính toán và quản lý thưởng</p><p>Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi cơ quan. Thông thường, các cơ quan dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, nghĩa vụ... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không cổ vũ được những nhân sự có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, xác thực và đều đặn.</p><p><br />Quản lý thời gian làm việc</p><p>Quản lý thời kì làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ đánh giá giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một cơ quan luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản trị 'timesheet').</p><p>Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng viên chức sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu dụng như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn tổ chức sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của viên chức.</p><p>Quản trị quỹ hưu bổng</p><p>Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu trí trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính biểu tượng) và đơn vị góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho tổ chức, sau đó quỹ được dùng để trả hưu trí cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, do vậy các đơn vị đều đưa vào đầu tư, hẳn nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy má có giá của các công ty hàng đầu trên toàn cầu... Nhiều cơ quan cũng cho phép nhân viên được tham dự vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, đơn vị thông tin cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.</p><p>Lời kết</p><p>Quản lý viên chức một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan yếu nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân viên tốt tuy chẳng thể thay thế một giám đốc nhân viên tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một dụng cụ hữu hiệu để phòng nhân viên khoa học hóa công việc hàng ngày.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp<br /><br />(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.<br /><br /><b>Cần lao khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương</b><br /><br />Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản trị lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 tổ chức do Hepza quản trị đề xuất thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người cần lao. So với thời khắc cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người cần lao nhiều hơn.<br /><br />Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các cơ quan để ban bố cho người lao động nắm tình hình, lặng tâm làm việc.<br /><br />“Thống kê sơ bộ cho thấy, các cơ quan thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình tổ chức)”, đại diện phòng này tiết lộ.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://media.vietq.vn/files/thuong-tet-2015-ngay-27-12-1.jpg" /><br /><br />Năm 2014, mức thưởng tết tại các tổ chức thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (cơ quan vốn đầu tư ngoài nước). Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.<br /><br />Ảnh hưởng đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, doanh nghiệp, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người cần lao.<br /><br />Sở LĐ-TB&XH TP đề xuất các công ty thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.<br /><br /><b>Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn</b><br /><br />Liên đoàn cần lao TP Đà Nẵng cho hay, cơ quan đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân sự chức, cần lao có tình cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.<br /><br />Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công viên chức chức, cần lao có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn cần lao, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn tụ công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.<br /><br />Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ kết hợp với các công đoàn cơ sở doanh nghiệp nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống ý thức cho công nhân cũng như vận động các chủ đơn vị bảo đảm tốt chế độ lương, thưởng cho người cần lao trong dịp tết nguyên đán.<br /><br />Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-36234897277313239482015-05-02T18:55:00.001-07:002015-05-02T18:55:40.316-07:00Lý thuyết Balanced Score Card – dụng cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo - Human Resources Management<p>Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo</p><p>Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những dụng cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc then chốt.</p><p>Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị đơn vị mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục đích hàng năm của cơ quan được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, biểu thị ở việc xác lập và thực hành các mục đích khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.</p><p>Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản lý cơ quan nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:</p><p>Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính</p><p> Tài chính<br /> Khách hàng<br /> Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu biểu đạt năng lực phát triển con người<br /> Quy trình</p><p>Khác với các hệ thống quản lý khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường ngày của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của công ty. Các mục tiêu trong hệ thống này biểu đạt mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục đích về tài chính – phần ngọn cây.</p><p>Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân hậu mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của cơ quan trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng tác động đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của cơ quan đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sớt với Anh chị em thực tế việc ứng dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:</p><p>Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.</p><p>Công việc này quả thực cần hào kiệt, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho đơn vị cũng như những gì cần thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo anh tài sẽ biểu đạt rõ nét.</p><p>Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của doanh nghiệp.</p><p>Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các phòng ban chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được khai triển toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của công ty. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:</p><p> Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu<br /> mục đích của mỗi phòng ban được xác nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc ứng dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.<br /> Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các phương tiện cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.<br /> Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, diễn tả bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của công ty.</p><p>Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên</p><p>Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của đơn vị tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà đơn vị có thể hoàn thành được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và công ty thực hiện công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của giai đoạn này.</p><p>Mục tiêu của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi phòng ban cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các nhân sự trong bộ phận cũng được yêu cầu công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.</p><p>Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh</p><p>Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm nhiệm của phòng <strong><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></strong> tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các nhân tố sau:</p><p> Tiện lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu<br /> Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu<br /> trung bình kết quả thật hiện mục đích đó trong các tháng<br /> Số lần đã đo lường mục đích<br /> Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nguyên tố mùa vụ…<br /> Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời điểm xem xét.</p><p>Thời kì đầu ứng dụng, những con số phản chiếu số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục đích để xác định được các điểm hay và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.</p><p>BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của cơ quan cho mỗi phòng ban. Điểm kiểm tra cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> như tăng <strong>lương</strong> , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch <strong>huấn luyện</strong> và phát triển <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>.</p><p>Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các đơn vị sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:</p><p>1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:</p><p>Phải có tri thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các công ty nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.</p><p>2. Về thời kì</p><p>Đây thực thụ là dự án cần sự bền chí và thời gian đủ dài, cụ thể là chí ít hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái cốt lõi của mục đích và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với phương tiện đo lường chính xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có phương tiện đo lường thừng chừng độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời kì cho hội họp để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.</p><p>3. Về vai trò của CEO và người gánh vác dự án (leaders):</p><p>Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm nhận dự án. Đây là yếu tổ sư quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một công ty vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm đang dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét cơ bản sau:</p><p> Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và tập huấn kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.<br /> Làm rõ những kỳ vọng của cơ quan về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).<br /> Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các giải pháp <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> cho toàn bộ đội ngũ.<br /> Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những uẩn khúc bất đồng giữa các phòng ban. Dị đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.<br /> Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công tác của cá nhân…</p><p>4. Về công tác truyền thông và đào tạo</p><p>Việc truyền thông và huấn luyện bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và tập huấn sẽ đem lại những ích lợi sau:</p><p> Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.<br /> Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.<br /> Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân sự.<br /> Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.</p><p>5. Về sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý</p><p>Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả cần lao thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là nguyên tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và phương tiện đo lường thích hợp cho phòng ban mình cũng như các bộ phận có tác động. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích đơn vị trở thành khăng khít hơn.</p><p>6. Về dụng cụ đo lường</p><p>Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thành thị Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc hợp nhất mục đích đã cần nhiều thời gian và sự thúc đẩy thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục đích sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề xuất thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề nghị… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.</p><p>Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của tổ chức trong dự án xây dựng và ứng dụng bộ dụng cụ <strong><a href="http://blognhansu.net/2014/08/22/tai-sao-sinh-vien-khong-hoc-chuyen-nganh-nhan-su-lai-co-viec-lam-o-bo-phan-quan-tri-nhan-su-cua-cac-doanh-nghiep/" title="quản trị nhân sự"><strong>quản trị nhân viên</strong></a></strong> này như sau:</p><p> Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 bộ phận.<br /> Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.<br /> Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.<br /> Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.<br /> Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.<br /> Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được biểu thị trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.<br /> Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để liên quan vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục đích "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất lao động.</p><p>Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tiếp, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các phòng ban tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, cơ quan thực hành công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành họp hành, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn thành mục tiêu cũng biểu đạt rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn lính ngũ viên chức ưng chuẩn việc làm chủ công tác của mình.</p><p>Kỷ Yếu <a href="http://blognhansu.net/ngay-nhan-su-vn/" title="Ngày nhân sự"><strong>Ngày nhân viên</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDay</p><p>Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015<br /><br />(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao trong thời kì tới.<br /><br />Ngày 15/12, đàm luận với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ cần lao Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản yêu cầu các thức giấc, thành phố và đơn vị trên cả nước khai triển thực hành, đồng thời chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao để báo cáo về Bộ.<br /><br />“Chúng tôi đã có văn bản đề nghị các doanh nghiệp thúc đẩy báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự định khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các công ty,” ông Huân cho hay.<br /><br />Cũng trong sáng nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng lao động - lương thuởng, Sở lao động Thương Binh và Xã Hội TP Hà Nội cho biết, dự định trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động từ các quận, huyện trên địa bàn.<br /><br />Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, lương bổng đối với người lao động có nhiều thay đổi. Khi các tổ chức buộc phải <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng lương</strong></a></font> cho người cần lao theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.<br /><br />“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các doanh nghiệp giao hội vào chính sách lương bổng tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các tổ chức giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.<br /><br />Tổ chức bao giờ cũng tính đến lãi. Khi phí nhân lực, phí tổn nhân công của các tổ chức tăng lên thì thưởng có thể co lại một tí. Thành ra, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.<br /><br />Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh quả báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một công ty có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Đơn vị có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.<br /><br />Theo ông Thanh, năm nay, có thể các tổ chức FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các cơ quan trong nước có thể sẽ giảm.</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-76158430056387764352015-04-24T20:33:00.001-07:002015-04-24T20:33:24.064-07:00Bản tiêu chuẩn công việc - Human Resources<p>Bản tiêu chuẩn công tác</p><p>Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công tác là văn bản liệt kê tất cả các đề xuất cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn tả các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn tất một công tác biệt lập nào đó.</p><p>Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công tác cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:<br /> - Trình độ học thức<br /> - Trình độ chuyên môn<br /> - Các kỹ năng cấp thiết cho công việc<br /> - Kinh nghiệm cần có để thực hành công tác: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.<br /> - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.<br /> - Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,chừng độ thích nghi với cảnh ngộ, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự găng hay áp lực công việc …<br /> - Một số các đề xuất đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công tác .</p><p>Thỉnh thoảng trong thực tiễn người ta có thể diễn đạt bản <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>biểu hiện công tác</strong></a> và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản</p><p>Thí dụ: BẢN diễn tả công việc VÀ TIÊU CHUẨN công tác<br />Chức danh công việc: Trưởng ca<br />mục tiêu của vị trí công việc: bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản trị một cách có hiệu quả và an toàn phê duyệt việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp xếp đặt dây chuyền sinh sản và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.</p><p>Nhiệm vụ của vị trí công việc:<br /> 1. Chỉ đạo các hoạt động <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> trong bảo dưỡng.<br /> 2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giảng giải cho nhân sự về các chính sách <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> và sinh sản.<br /> 3. Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.<br /> 4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.<br /> 5. Thực hành việc đào tạo và đào tạo chương trình an toàn cần lao, tăng cường chuyên môn cho nhân sự cấp dưới.<br /> 6. Lên lịch làm việc, phân công người đảm đang cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân sự nghỉ phép.<br /> 7. Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong phòng ban mình cáng đáng.<br /> 8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được cáng đáng.<br /> 9. Kiểm tra kết quả công việc hàng kỳ của công viên chức mà mình đảm trách.<br /> 10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công tác liên quan đến công việc.</p><p>Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang</p><p>Các mối quan hệ báo cáo :<br /> Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với nhân sự bảo dưỡng cùng ca</p><p>Đề nghị về trình độ kỹ năng công việc:<br /> - học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.<br /> - Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.<br /> - Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít ra 2 năm làm việc trong công ty.</p><p>Các kỹ năng và tri thức cần có :<br /> 1. Hiểu biết về cơ cấu doanh nghiệp của công ty.<br /> 2. Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sinh sản.<br /> 3. Có khả năng tính toán sơ đẳng.<br /> 4. Có kỹ năng giao tế và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.<br /> 5. Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…<br /> thông báo trong phân tích công tác là khởi đầu cho tuyển dụng nhân sự, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền lương .<br /> Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản biểu lộ công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện cần lao cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.</p><p>Theo: P5media</p><p>Một số kỹ năng trong giao thiệp và ứng xử</p><p>Trong cuộc sống, trong giao dịch hàng ngày con người luôn phải đối phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao thiệp của con người càng cao. Xử sự một cách sáng ý, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, hiện tại còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công tác .</p><p>Để giao tiếp, xử sự thành công hơn bạn nên lưu ý những nguyên tắc sau:</p><p>I. Nguyên tắc xử sự:</p><p>1. Hãy tiếp cận với con đứa ở góc độ không tốt, không xấu:</p><p>Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi kiểm tra con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị thành kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, tình cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật xúc cảm "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tế. Vì vậy nguyên tắc trước hết trong nghệ thuật xử sự là hãy tiếp cận với con đứa ở giác độ không tốt, không xấu.</p><p>Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách xử sự thành công, ta tạm bợ chia thành các bước sau:</p><p>Bước 1: Hãy thừa nhận (hài lòng ).<br />Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).<br />Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây lộn tin tưởng).<br />Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách hiệp tác, ngày mai của sự hợp tác đó.<br />Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.</p><p>2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:</p><p>Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những thiếu sót...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô thiên lủng dấu cộng" để có thể dự đoán được thúc đẩy có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".</p><p>Điều quan trọng hơn trong phép xử sự là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).</p><p>3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:</p><p>Điều khó nhất trong giao du xử sự là đối tượng lạnh lùng, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn trò chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn cộng tác với bạn v.V...?</p><p>- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.</p><p>- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vẳng vào kết quả, gây cảm tình, tạo sự tin tưởng.</p><p>- Giao nghĩa vụ một cách công khai, tạo ra cảnh huống chỉ có tiến chứ không có lùi, buộc ràng bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.</p><p>- Gây niềm ham mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công tác đang tiến hành.</p><p>- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.</p><p>- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.</p><p>- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động dự phòng tính tự phụ.</p><p>Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan yếu hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.</p><p>II. Một số cách xử sự:</p><p>1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":</p><p>Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm ước mơ, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải khởi đầu như thế nào?</p><p>Có lẽ đầu tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chả hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người tình thích, hay một bộ phim mới, một cuốn sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng hăng hái. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Khởi đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự bít tất tay và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gụi (những thị hiếu, lề thói, cá tính...) Có một lược đồ giao thiệp sau đây:</p><p>A. Giai đoạn trước khi giao dịch:</p><p>- Xác định mục tiêu, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt</p><p>- Kiểm tra đối tượng, hoàn cảnh:</p><p> Sở thích,thói quen, cá tính.<br /> Thời kì, không gian cuộc gặp.<br /> Có hay không có người giới thiệu.</p><p>- Chọn lọc phương án xử sự:</p><p> Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.<br /> Tiếng nói, cử chỉ dễ cảm mến.<br /> Văn phong gần gụi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.<br /> Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để xử sự nhanh.</p><p>B. Thời đoạn giao du:</p><p>Nên:</p><p> Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.<br /> Tìm chủ đề chung, ít chạm đến ý kiến cá nhân.<br /> Nói ít về mình. Lưu ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.<br /> Giới hạn cuộc giao thiệp trong khuôn khổ vừa đủ, dừng đúng lúc.<br /> Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.<br /> Tự tín.</p><p>Không nên:</p><p> Hấp tấp đi vào vấn đề chính.<br /> Đặt những câu hỏi thúc đẩy nhiều đến cá nhân.<br /> Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm tư, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi dò xét.<br /> Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tế.<br /> Khích bác bỏ hoặc công kích nói xấu một ai đó.<br /> Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.</p><p>2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:</p><p>Dân gian có câu:</p><p>"Lời nói chẳng mất tiền mua<br />Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".</p><p>Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nại mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.</p><p>3. Cảnh huống phải chuyển bại thành thắng:</p><p>Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào cảnh huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, nghĩ suy ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (thí dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít thúc đẩy, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng bằng lòng thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể đổi thay tình thế...).</p><p>4. Cảnh huống dùng khôi hài:</p><p>"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).</p><p>Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao du. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, sáng ý, dùng tiếng nói khôi hài để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Vì thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hí hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Hẳn nhiên cũng không nên lạm dụng nó.<br />Quy luật phổ biến của truyện hí hước là khai mạc dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết ngờ vực và giải quyết bất thần.</p><p>5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cấp thiết:</p><p>Trong cuộc sống có trường hợp không thể vòng vo, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ ý kiến, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải biểu đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đo đắn làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, phân vân. Dĩ nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.</p><p>6. Cảnh huống nói ngụ ý bằng ngụ ngôn:</p><p>Trong giao dịch khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện thể nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ngụ ý bằng ngụ ngôn. Nghĩa là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung hàm ý bên trong thích hợp với mục tiêu khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.</p><p>Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ngụ ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc tự ti. Ngoài ra để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng cách thức này phải am tường câu chuyện ăn nhập với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.</p><p>7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:</p><p>Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý chẳng thể thực hiện được. Trước những cảnh huống đó nhiều khi ta chẳng thể bác bỏ mạnh tay vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục khuấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.</p><p>Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều chẳng thể thực hành được. Cũng có thể cảnh tỉnh giấc người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự hiểm nguy nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt nhắm mũi hành động. Chú ý tiếng nói không nên gay gắt nhưng tỏ ra kiên quyết.</p><p>8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:</p><p>Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người biết suy nghĩ tuổi, ba má... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có tức thị chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất thiết.</p><p>Bạn chớ phản đối và phê phán các quan điểm của đối phương. Bạn hãy hấp thụ quan điểm của họ, diễn đạt thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ ưng ý nghe quan điểm của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, đổi thay cách nhìn nhận của đối phương, làm họ chấp thuận kết nạp ý kiến của bạn.</p><p>9. Cảnh huống cần bạn đồng minh:</p><p>Khi tranh cãi trước nhiều người cần biểu lộ ý kiến, bạn nên lưu ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quành, cần cổ vũ được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, nhất trí với quan điểm của ta đang diễn đạt, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.</p><p>Chả hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung loanh quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.</p><p>10. Cảnh huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh cãi:</p><p>Trong quan hệ giữa người với người, tranh cãi là một điều khôn xiết thường ngày và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Chẳng thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.</p><p>Song bàn cãi có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc thỉnh thoảng xung đột. Tranh cãi có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.</p><p>Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm thương tổn đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác chẳng thể quá một giới hạn cố định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.</p><p>Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh cãi phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh biện thật là có ích. Trong bàn cãi nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.</p><p>Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh cãi nên xoay quành những điều cần giải quyết.</p><p>11. Cảnh huống cần thuyết phục bằng hành động:</p><p>"Mọi lý thuyết đều màu xám<br />Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"<br />(Gơt)</p><p>Trong giao tế, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả to nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương đổi thay cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp thuận ý kiến của ta.</p><p>Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn cơ quan các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản lòng và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.</p><p>Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ liên quan của bạn phát triển tốt hơn. Khi ứng dụng cách thức này bạn cần lưu ý:</p><p> Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.<br /> Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ bảo đảm cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.<br /> Tạo dư luận ủng hộ để gây áp lực hoặc quy tụ sức mạnh.<br /> Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.<br /> Tạo quan hệ gần gụi tin cẩn.<br /> Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của tình nhân bạn còn chưa tin tưởng và chấp thuận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục tiêu.</p><p>III. Những điều nên tránh trong giao thiệp ứng xử:</p><p>1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu trật tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.</p><p>2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài trò chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng điểm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.</p><p>3. Nói sai đề tài, không quan hoài và tụ hợp đến điều mình muốn nói.</p><p>4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình đề nghị hơi nhiều quá.</p><p>5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh quéo, dông dài, gây nên cảm giác không chân thực cho người hỏi.</p><p>6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự kiêu tự đại.</p><p>7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.</p><p>8. Phát triển câu chuyện không tập kết vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.</p><p>9. Ngắt bỏ hứng thú chuyện trò của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.</p><p>10. Thầm thì với một vài người trong đám đông.</p><p>11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng vật nài.</p><p>12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy luôn thể.</p><p>13. Đột ngột cao giọng.</p><p>14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.</p><p>15. Dùng những từ đệm không cấp thiết.</p><p>16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.<br /> </p><p>Trên đây là một số kĩ năng trong giao tế với từng tình huống cụ thể, Các bạn có thể áp dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.<br />Nguyễn Tuân</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-30223851917746611622015-04-24T17:40:00.001-07:002015-04-24T17:40:46.266-07:00Khái niệm quản trị nguồn nhân công - HR<p>Định nghĩa quản lý <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a></p><p>Khái niệm <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản lý nguồn nhân lực</strong></a></p><p>Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân lực do liên quan cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "quản trị nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tương tác có thúc đẩy đến mối quan hệ giữa cơ quan và nhân sự của nó ".</p><p>Ngày nay khái niệm đương đại về quản trị nguồn nhân lực là: "quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của tổ chức trong khi song song cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".</p><p>+ Mục tiêu của doanh nghiệp:</p><p>- Phí lao động thấp trong giá thành.</p><p>- Hiệu suất cần lao tối đa của nhân sự.</p><p>- Nguồn nhân công ổn định và sẵn sàng.</p><p>- Sự trung thành của người lao động.</p><p>- Sự cộng tác thân thiện của người cần lao.</p><p>- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.</p><p>- Công ty sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.</p><p>- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.</p><p>+ Mục tiêu của cá nhân:</p><p>- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người</p><p>- Một cách cụ thể những nhu cầu của viên chức có thể là:</p><p>1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:</p><p>- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).</p><p>- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.</p><p>- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.</p><p>- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.</p><p>- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.</p><p>- Thời gian làm việc ăn nhập.</p><p>- Việc tuyển dụng phải ổn định.</p><p>2. Quyền cá nhân và lương bổng:</p><p>- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.</p><p>- Được cảm thấy mình quan yếu và cần thiết.</p><p>- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.</p><p>- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao dịch <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> .</p><p>- Được quyền tham dự vào các quyết định có tác động trực tiếp đến cá nhân mình.</p><p>- Muốn được đối xử một cách công bằng.</p><p>- Mong muốn hệ thống tiền lương công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.</p><p>3. Thời cơ thăng tiến:</p><p>- Được cấp trên nhận diện thành tích trong kí vãng.</p><p>- Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.</p><p>- Cơ hội giãi bày nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công tác.</p><p>- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có mai sau.</p><p>Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN đích thực muốn gì từ công tác của họ?</p><p>Từ những ý kiến ngày nay về <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a>, quản trị nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:</p><p>- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, song song tạo ra hiệu suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho đơn vị.</p><p>- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.</p><p>- Các chức năng <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan yếu trong chiến lược của đơn vị.</p><p>- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của công ty, chứ không chỉ tập kết ở phòng ban cơ quan Cán bộ.</p><p>P5media.Vn</p><p>10 điều cấm kỵ nơi công sở<br /><br />(VnMedia) - Cách bộc lộ kém chuyên nghiệp không chỉ ảnh hưởng tới hình ảnh của bạn trong mắt mọi người mà còn hạn chế sự phát triển nghề nghiệp của bạn. Hãy tránh những điều cấm kỵ sau nếu không muốn gây ấn tượng xấu nơi công sở!<br /><br />Dưới đây là 10 điều bạn cần tránh nơi công sở:<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://images.vnmedia.vn/images_upload/2014/vnm_2014_9832165.jpg" /><br /><br /><b>Nghỉ trưa quá lâu</b><br /><br />Một việc dễ gây tức giận cho sếp và làm phiền đồng nghiệp kéo dài thời kì ăn trưa hoặc nghỉ trưa quá lâu. Đôi khi, mọi người thường dùng thời gian ăn trưa để giải quyết công việc riêng, nhưng nếu bạn vẫn chưa chấm dứt công việc đó, hãy để đến sau khi tan sở. Đừng bao giờ kéo dài giờ giải lao nếu không mọi ngưòi sẽ có ấn tượng xấu về bạn.<br /><br /><b>Đi làm muộn</b><br /><br />Nếu bạn đến công ty muộn trong một ngày đã thông tin trước, mọi người có thể thông cảm được. Nhưng mọi người sẽ không bằng lòng nếu bạn ngày nào cũng đi làm muộn và về sớm. Điều này không công bằng với những người đến và về đi đúng giờ.<br /><br /><b>Không ngăn nắp</b><br /><br />chắc chắn bạn sẽ không hài lòng khi thấy người khác xả rác bừa bãi, làm bừa bộn phòng làm việc. Do đó bạn cần giữ phòng làm việc, phòng họp, căng-tin ngăn nắp, sạch sẽ bởi trong môi trường công sở những người sống luộn thuộm, bừa bãi thường không được đánh giá cao.<br /><br /><b>To tiếng</b><br /><br />Có nhiều người xung lòng vòng bạn đang cố gắng làm việc do đó, nói to không chỉ gây phiền phức mà còn chứng tỏ bạn không tôn trọng họ. Đồng nghiệp của bạn sẽ không thích bị làm phiền bởi tiếng nói chuyện to và những cuộc bàn luận không thích hợp làm ảnh hưởng đến công tác của họ.<br /><br /><b>Không lưu ý tới lời nói của mình</b><br /><br />Hãy luôn suy nghĩ kĩ trước khi nói bởi nếu không cẩn thận, những câu nói của bạn có thể tương tác tới người khác hay thậm chí là cả công ty.<br /><br /><b>Buôn chuyện</b><br /><br />“Buôn chuyện” là việc cần tránh nơi công sở bởi nó có thể gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong đơn vị và chúng ta không bao giờ lương được hậu quả của nó. Hãy nhớ rằng, bạn không có quyền "ăn không, nói có" và những chủ đề không mang tính xây dựng, nội dung không phù hợp như ai trong cơ quan đã giải phẫu thẩm mĩ, chuyện yêu đương của đồng nghiệp, chuyện gia đình của người khác… là câu chuyện cần tránh nhất.<br /><br /><b>Cắm mặt vào Facebook</b><br /><br />liên tiếp xem bảng tin trên Facebook hay Instagram chỉ làm bạn mất tụ tập mà thôi do đó account Facebook cá nhân của bạn cần phải được xếp sau công tác.<br /><br /><b>Không giao tế với đồng nghiệ</b>p<br /><br />Trong môi trường công sở, giữ mối quan hệ tốt và giao thiệp với đồng nghiệp là rất cần thiết. Nếu bạn tự cách ly bản thân trong không gian riêng của mình sẽ khiến bạn làm xấu đi tâm cảnh và giảm hiệu quả công việc của mình. Hãy tìm một tí thời gian để tán dóc và làm quen với các đồng nghiệp của mình.<br /><br /><b>Biểu thị cảm xúc quá mạnh mẽ</b><br /><br />Trong môi trường công sở không thể tránh được những lúc bực bội, tự ái dẫn đến khó kiểm soát được cảm xúc của mình. Những lúc này bạn cần tĩnh tâm và kiếm soát xúc cảm của mình để tránh không gây ra những hành động mang đến hậu quả nghiêm trọng.<br /><br /><b>Mang công việc cá nhân tới cơ quan</b><br /><br />Đồng nghiệp và sếp sẽ không hài lòng khi bạn thường xuyên thực hành những cuộc điện thoại cá nhân trong công việc, nó chứng tỏ bạn không tập kết vào công việc. Do đó, bạn cần hạn chế những cuộc điện thoại hoặc những mối quan hệ gia đình, bạn bè trong thời kì làm việc ở công sở.<br /><br />Thanh Châu</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-82434034811349612832015-04-12T00:07:00.001-07:002015-04-12T00:07:06.434-07:00Chữa Bệnh chần chừ<p>Chữa Bệnh đắn đo</p><p>Một trong những vấn đề thường gặp là nhân sự tỏ ra lần chần khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời điểm người quản trị cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản trị có thể giúp nhân sự mình<br /><br /><b>Cố gắng trong 5 phút thôi</b><br /><br />Hãy đàm luận với viên chức rằng ai cũng có những phút đắn đo và khó nhất chính là lúc khởi đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để khởi đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân sự sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công tác lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân sự vượt qua sự lần chần khi vào việc mới.<br /><br /><b>Làm việc nhanh hơn tiết điệu thường ngày</b><br /><br />bàn luận với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp điệu làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng tiết điệu này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thí điểm thú vị và nhân sự dễ thành công khi ứng dụng cách này.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://l-a.com.vn/assets/images/213.jpg" /><br /><br /><b>Xem lại cách dùng thời kì nhàn rỗi</b><br /><br />Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị đứt quãng công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công tác, cùng với ranh con giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “tây riêng” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân sự cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời kì nhàn rỗi.<br /><br />Cho nên viên chức phải luôn trong tâm trạng bằng lòng sẽ bị đứt quãng trong công việc. Tốt nhất là đàm đạo để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.<br /><br />Giải pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của viên chức đổi thay qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời kì nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời kì dứt khoát này giúp nhân sự không lưỡng lự khi vào việc.<br /><br /><b>Không chờ thời khắc thuận lợi mới làm việc</b><br /><br />Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới khởi đầu công tác. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, vì vậy chẳng thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân sự.<br /><br /><b>Việc gì có thể làm bữa nay thì không để tương lai</b><br /><br />Câu này rất thân thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để khởi đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Thí dụ, việc sắp đặt lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng thiên hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.<br /><br />Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng do dự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi trù trừ. Xông vào những việc quan trọng trước lần khần còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công tác sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm viên chức ngại bắt đầu.<br /><br />Khi tránh né vài lần, trong tâm lý viên chức thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công tác bị nợ lại ấy, bị ấp úng và không thoát ra được.<br /><br />Hãy giúp nhân viên chiến đấu với đống nợ công tác này, khởi đầu từ những việc được nhân sự đánh giá là “quan yếu” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lần chần. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân sự sẽ “húc” vào các việc “quan yếu” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan hoài san sớt của người quản trị.<br /><br />Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, đơn vị Le&Associates</p><p>Sưu tầm: sách hay về quản lý <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-44652040168643451972015-04-11T18:10:00.001-07:002015-04-11T18:10:23.486-07:00Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - Human Capital<p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2014/12/07/mau-don-xin-viec-ung-tuyen-hay-va-nhung-luu-y-gui-nha-tuyen-dung/" title="đơn xin việc viết tay"><strong>đơn ứng tuyển viết tay</strong></a></p><p>Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ?</p><p>Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của công ty Việt.</p><p>Phát hành cổ phần ưu đãi cho viên chức (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên thế giới. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm ảnh hưởng năng lực làm việc và gắn chặt lợi quyền của viên chức với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân người tài.</p><p>Khí giới lợi hại để giành anh tài</p><p>Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.</p><p>Giả tỉ cổ phiếu của tổ chức Globel Enterprise (GE) đang giao thiệp ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hành bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cao cấp mua 100 cổ phiếu của đơn vị với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.</p><p>Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.</p><p>ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Trái lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của đơn vị và chỉ giao hội vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục đích tăng trưởng lâu dài.</p><p>Vì thế, ESOP là phương tiện hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của doanh nghiệp. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những doanh nghiệp có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.</p><p>ESOP: Con dao hai lưỡi</p><p>Tại các nước phát triển, ESOP chính yếu được vận dụng đối với các đơn vị lớn. Ngoài ra, trong bối cảnh Việt Nam hiện thời, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với đơn vị nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.</p><p>Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên thế giới thảng hoặc khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.</p><p>Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của đơn vị lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho tổ chức trong ngày mai.</p><p>Trong năm 2006, rất nhiều các công ty lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không sáng tỏ do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, đa số kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP khởi đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.</p><p>Tuy không dể thực hành, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân nhân kiệt hiệu quả cho công ty Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với đơn vị nước ngoài hậu WTO.</p><p>Quantri.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-91103693449857468822015-04-11T04:52:00.001-07:002015-04-11T04:52:03.899-07:00Khái niệm quản trị nguồn nhân công - Hr Blog<p>Định nghĩa quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a></p><p>Khái niệm <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản trị nguồn nhân công</strong></a></p><p>Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tác động có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và viên chức của nó ".</p><p>Hiện tại định nghĩa đương đại về Quản trị nguồn nhân công là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của công ty trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".</p><p>+ Mục đích của doanh nghiệp:</p><p>- Phí tổn lao động thấp trong giá thành.</p><p>- Năng suất cần lao tối đa của viên chức.</p><p>- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.</p><p>- Sự trung thành của người lao động.</p><p>- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.</p><p>- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.</p><p>- Doanh nghiệp sinh sản một cách khoa học và chặt chẽ.</p><p>- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.</p><p>+ Mục tiêu của cá nhân:</p><p>- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người</p><p>- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:</p><p>1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:</p><p>- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).</p><p>- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.</p><p>- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.</p><p>- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.</p><p>- Có cơ sở vật chất ăn nhập cho công việc.</p><p>- Thời kì làm việc phù hợp.</p><p>- Việc tuyển dụng phải ổn định.</p><p>2. Quyền cá nhân và lương bổng:</p><p>- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.</p><p>- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.</p><p>- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.</p><p>- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> .</p><p>- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.</p><p>- Muốn được đối xử một cách công bằng.</p><p>- Mong muốn hệ thống lương lậu công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.</p><p>3. Cơ hội thăng tiến:</p><p>- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.</p><p>- Cơ hội được tham gia các khóa tập huấn và phát triển.</p><p>- Thời cơ thanh minh nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.</p><p>- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.</p><p>Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?</p><p>Từ những quan điểm hiện tại về <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:</p><p>- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho công ty.</p><p>- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.</p><p>- Các chức năng <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của tổ chức.</p><p>- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của doanh nghiệp, chứ không chỉ tụ hợp ở phòng ban tổ chức Cán bộ.</p><p>P5media.Vn</p><p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2013/04/03/khong-co-kinh-nghiem-nhan-su-viet-cv-ra-sao/" title="cách viết cv"><strong>cách viết cv</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-902074801235494402015-04-10T18:26:00.001-07:002015-04-10T18:26:32.020-07:00Bàn bạc về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của tổ chức - Hr views<p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: học <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> ở đâu tốt</p><p>Trao đổi về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển vững bền của đơn vị</p><p>Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công việc thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công tác cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo tổ chức xuất sắc đẹp không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà họ còn là người có khả năng phán đoán, dự báo và đánh giá xác thực về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những đổi thay phù hợp để dẫn dắt doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.</p><p>Những liên quan bị động từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thách thức mà đơn vị phải gồng mình ứng phó, nhưng song song, đây cũng được xem là cơ hội quý báu để các nhà Lãnh đạo công ty tự kiểm tra và làm mới chính mình. Chính trong thời khắc khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vẳng trở nên người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo thành thành công hay thất bại trong lịch trình phát triển vững bền của công ty.</p><p>1. Quan điểm về phát triển vững bền</p><p> Phát triển bền vững là một định nghĩa xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu ngày nay, vừa không tác động và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ ngày mai. Nói các khác, phát triển bền vững phải đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững phái song song đảm bảo sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, giữ gìn. Để đạt được điều này, bên cạnh các đơn vị công ty, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa ích lợi giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.</p><p> Phát triển vững bền hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình tổ chức trên thế giới; theo đó, mỗi công ty sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại nhà nước của mình để hoạch định chiến lược thích hợp nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và vững bền cho doanh nghiệp đó.</p><p>2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa doanh nghiệp</p><p> Văn hóa tổ chức được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một tổ chức; trở nên các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức đó.</p><p> Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và thiên hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày càng sâu dung nhan, việc xây dựng văn hóa công ty trở thành một nhiệm vụ thiết yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa của tổ chức được biểu hiện qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của nhân viên đơn vị.</p><p> Điểm dị biệt căn bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản lý là người quản lý chỉ cần thực hành tốt việc khai triển kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho đơn vị. Muốn vậy, trước nhất, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị mấu chốt cho doanh nghiệp duyệt y việc đưa ra đường lối, mục tiêu và triển vẳng phát triển của tổ chức đó.</p><p>3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại tổ chức</p><p> Con người là trọng điểm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa nhân tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chính yếu và song song là mục đích của phát triển vững bền chính là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.</p><p> Đại đa phần tổ chức Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là hội tụ đầu tư và Quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:<br />- san sẻ, đồng cảm triết lý với viên chức( vì sao chúng ta làm việc? vì sao chúng ta sống?)<br />- chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với viên chức, làm rõ mục đích, cắt cử vai trò.<br />- Khuyến khích những nhân viên có tinh thần tự lập cao<br />- kiểm tra đúng và khen thưởng những viên chức có ý thức cao.</p><p>Cùng san sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan hoài người lao động đã trở nên cội rễ của phát triển vững bền tại nhiều doanh nghiệp và được Lãnh đạo đơn vị càng ngày càng chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo công ty bây giờ tuyển lựa để sử dụng, bồi bổ và phát huy nguồn lực con người tại công ty.</p><p>4. Người Lãnh đạo với Quản lý chất lượng.</p><p>Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công tác sản xuất kinh tế. Cho nên chất lượng đóng vai trò cốt lõi trong phát triển bền vững của doanh nghiệp.</p><p>Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm nhặt, liên tục và đòi hỏi người Lãnh đao doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lược một kiên tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan yếu của nhà Lãnh đạo là phải chọn lựa một hệ thống quản lý chất lượng thích hợp cho đơn vị, để từ đó, giúp tổ chức tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho doanh nghiệp.</p><p>Nhiều tổ chức tại Việt Nam và trên thế giới hiện giờ vận dụng phương pháp Quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước tiếp nối nhau liên tục: Hoạch định- thực hiện- đánh giá- Hành động cải tiến.</p><p>Vòng tròn Deming là mô hình quản lý hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp liên tiếp giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn đảm bảo ích lợi khách hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trò trọng điểm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo công ty.</p><p>5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu</p><p>Thương hiệu là một trong các nguyên tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương nghiệp và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại như :<br />- Tăng doanh số bán hàng;<br />- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;<br />- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho công ty<br />- mở mang và duy trì thị trường<br />- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa<br />- Tăng cường thu hút cần lao và việc làm<br />- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm<br />- vật liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế tổng thể.</p><p>Lãnh đạo các công ty lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp thuận mức lợi nhuận khiêm tốn, công ty có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy thế, một chướng ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho đơn vị lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở mang tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, người Lãnh đạo cần xác định và chọn lọc cho doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu mặn mòi bản sắc đẹp riêng cho tổ chức Việt Nam.</p><p>Trên thực tế, bốn vai trò của người Lãnh đạo công ty được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hành vai trò kia và trái lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo công ty trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa doanh nghiệp, kết hợp xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.</p><p>Kỷ Yếu Ngày <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDay<br />Nguyễn Thế Hưng<br />Viện nhà băng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-900819573949610436.post-31450651248894216772015-04-08T23:32:00.001-07:002015-04-08T23:32:31.882-07:004 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự - Human Resources Management<p><a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>Tham khảo</strong></a> từ : <a href="http://blognhansu.net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong" title="http://blognhansu.net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong"><strong>http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong</strong></a></p><p>4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></font><br /><br />Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc huấn luyện và Phát triển nguồn <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://dantri4.vcmedia.vn/KWIYr4TRoI8VbvFqo4R/Image/2014/09/img-7705-1-a01a2.jpg" /><br /><br />Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> được vận dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.<br /><br />Do vậy, công thức vàng trong <a href="http://blognhansu.net/2014/08/22/tai-sao-sinh-vien-khong-hoc-chuyen-nganh-nhan-su-lai-co-viec-lam-o-bo-phan-quan-tri-nhan-su-cua-cac-doanh-nghiep/" title="quản trị nhân sự"><strong>quản trị nhân sự</strong></a> đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.<br /><br />Theo đó, để tạo được hiệu quả công tác cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, song song cung cấp đủ điều kiện để viên chức làm tốt công tác của mình.<br /><br /><b>1. Pháp trị KPI</b><br /><br />Theo bà Nông Vương Phi - <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc nhân sự</strong></a> doanh nghiệp TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN vận dụng bây chừ trong <a href="http://blognhansu.net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua/" title="quản lý nhân sự"><strong>quản lý nhân sự</strong></a> nhưng còn nhiều bất cập.<br /><br />Về lý thuyết, khi áp dụng <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f560/hau-het-cac-doanh-nghiep-hien-nay-dang-xay-dung-he-thong-danh-gia-nhan-vien-chua-hieu-qua-nguyen-nhan-la-do-su-thieu-luan-cu-tieu-chi-do-luong-khong-chinh-xac-mang-nang-tinh-cao-bang-va-chua-g-74652/" title="hệ thống đánh giá"><strong>hệ thống đánh giá</strong></a></font>, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người kiểm tra phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.<br /><br />Thực tại khi ứng dụng, thương buôn Nguyễn Thị Minh Châu đến từ đơn vị TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".<br /><br />Trong trường hợp này, thương lái Ngô Thanh Tùng của công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai nguyên tố định tính và định lượng. Những nhân tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của đơn vị. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào xúc cảm, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.<br /><br /><b>2. Nhân viên là con người, không phải máy móc</b><br /><br />Chuyên gia Hồng Tâm chú ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là chẳng thể thiếu, bất kể quy mô tổ chức thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.<br /><br />Thương lái trần Hoán Thông đến từ doanh nghiệp TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên thỉnh thoảng những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài chẳng thể vận dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần vận dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của viên chức, gia đình viên chức.<br /><br /><b>3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của viên chức</b><br /><br />thương gia Nguyễn Thiệu Thái của tổ chức CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho viên chức no thôi chưa đủ mà còn phải biết viên chức có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được viên chức đang ấm hay đang lạnh một cách thực bụng?”.<br /><br />Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức viên chức đơn vị.<br /><br />Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông báo định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính <a href="http://blognhansu.net/tag/sach-blog-nhan-su/" title="sách nhân sự"><strong>sách nhân sự</strong></a> cho hợp lý.<br /><br />Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.<br /><br /><b>4. Sáng tỏ trong quản lý</b><br /><br />Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều thời cơ cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với doanh nghiệp lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là sáng tỏ trong lộ trình thăng tiến của mỗi viên chức. Điều này sẽ <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> cho nhân viên phấn đấu.<br /><br />Tương tự, thương buôn Nguyễn Thị Mỹ Chi của công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một doanh nghiệp IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để viên chức ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho tổ chức.<br /><br />Theo Báo thương gia Sài Gòn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0