Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

Nhân sự nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện nay trong hầu hết các lĩnh vực, nhân sự thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Bây chừ, cuộc chiến tranh của nữ giới nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản trị cao hơn đang đối mặt với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tham vấn quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người lớn sống ở Mỹ, và cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản trị bởi một ông chủ nam hơn viên chức nam. Gallup cho biết có đến 39% phụ nữ thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân sự nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản trị nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày càng có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cấp cao, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các cơ quan luật, hầu hết những người nắm quyền lực là nam giới và phụ nữ chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, pháp luật.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít nhất một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự dự phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm tổng giám đốc trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những viên chức nữ khác lại thường nhận được nhiều đánh giá thụ động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân viên cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang đổi thay thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Bí quyết giữ chân tài năng

Bí quyết giữ chân tài năng

yếu tố gắn kết nhân viên với đơn vị không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do biểu hiện ý kiến cá nhân, bàn thảo đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những đơn vị có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những cơ quan này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bày tỏ chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), tỉ dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan sắc).

Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Bên cạnh đó, còn có phòng coi ngó tóc, phòng chăm nom da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn chi phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho viên chức tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ luôn tiện ích giúp viên chức cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là doanh nghiệp công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức cương trực nêu quan điểm, trao đổi trực tiếp với nhau. Mọi nhân tiện ích trong văn phòng như chơi gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của doanh nghiệp được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của nhân sự chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân viên, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà đơn vị đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và êm ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tác động nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện thời mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, bít tất tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ càng ngày càng "mỡ màu" vì ngồi liên tiếp hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Cho nên đơn vị Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường săn sóc sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự găng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Đơn vị cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân viên. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để viên chức có thể săn sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản thân từng nhân sự phải được trông nom, quan tâm, lắng tai san sớt từ các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp một cách tốt nhất và tâm thành nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp 63 đô thị để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự mê say học hỏi, cố gắng và máu nóng của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê duyệt thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi bàn thảo về phát triển công tác giữa quản lý và nhân viên được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở nên người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân sự AIA được tạo điều kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về ước vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo đơn vị tin rằng nhân sự chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả bình diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của tổ chức và kiêu hãnh là một phần của tổ chức. Rưa rứa như vậy, một doanh nghiệp, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Doanh nghiệp còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi trò chuyện được thực hiện với đối tượng tham gia được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản trị cấp trung là đội ngũ kế thừa của cơ quan. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản trị dự án để khai triển ý tưởng của mình. Thông qua kênh đàm đạo này, viên chức thật sự thấy mình được trao quyền để thực hiện nhiệt huyết, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi bật trong quản trị nhân sự do báo cần lao & Xã hội cùng đơn vị Talentnet phối hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định gồm các CEO, chuyên gia nhân viên uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ duyệt chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan yếu nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công tác một cách chính thức để người được trao quyền chịu nghĩa vụ những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cấp thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hành tất cả mọi việc.

Ích lợi của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền hiện tại còn có nhiều mục tiêu. Những mục tiêu của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách viên chức trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   viên chức   .
Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?
Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:
   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ đề nghị công việc, những chuẩn mực để kiểm tra hoàn thành công tác. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ coi xét hiệu quả trao quyền.
   Đánh giá, huấn luyện và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ bổn phận không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều quan điểm về mặt bổn phận. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết nghĩa vụ. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn ăn nhập để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây tương tác xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trẹo “nho nhỏ” mà khá phổ thông đó như thế nào?

Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả quyển sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (lâm thời dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời kì là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay trù trừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề nghị ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các đơn vị nên ứng dụng ba giải pháp là:

1.Làm sờn người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về cuộc họp và đề nghị mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu cuộc họp và tiến hành bàn bạc ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã đàm luận cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước hết nên xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên cớ khiến nhân sự thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào giấy tờ cá nhân.

Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho nhân sự biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân sự đang gặp rắc rối với việc quản trị thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:

1. Học cách ước lượng thời kì.

Hồ hết người trễ nải là do ước tính sai thời gian cần cho việc hoàn tất công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết ngừa những tình huống có thể bị tốn thời kì để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất thần cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy khởi đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự kiến và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vụn vặt.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến công ty là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời kì

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm nhọc lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân sự tăng cường kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, ngơi nghỉ đúng giờ giấc cũng là nghĩa vụ của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates
Nguồn tham khảo: học viên chức ở bcc

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

Cắt giảm nhân viên tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

hầu hết những nhân sự ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", tuy nhiên, thực tại cho thấy quá trình sa thải diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.



Tháng trước, khoảng 100 đến 200 nhân viên đã bị buộc thôi việc tại Yahoo!. Động thái được xem như một phần của kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp.

Hầu hết những viên chức ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", ngoài ra, thực tiễn cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.

Một số nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân sự từ các phòng ban khác nhau làm việc tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã ra đi, và, không giống như những gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo! không ngại ngần cho nghỉ việc cả các kĩ sư.

Một cựu nhân viên san sẻ: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải mất việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm việc tại phòng ban phát triển trang chủ cũng bị thải hồi... Điều này đồng nghĩa với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm viên chức quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không phải vấn đề lớn".

Vấn đề cắt giảm chi phí cho Yahoo! đã đặt ra áp lực đối với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhiệm chức phận CEO doanh nghiệp này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành sa thải trên diện rộng, Mayer đã xếp hạng các nhân sự dựa trên một hệ thống đánh giá và buộc những người có điểm số thấp mất việc. Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm" trên.

Theo Genk. Nguồn Businessinsider.
Nguồn tham khảo: tài liệu nghề nhân viên

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

Biện pháp tối ưu cho văn hóa doanh nghiệp

" Lãnh đạo doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự mô tả trình độ lãnh đạo của CEO tại doanh nghiệp?"
Văn hóa đơn vị là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các đơn vị.

Văn hóa cơ quan là toàn bộ những giá trị thuộc về công ty đã được giữ giàng và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong công ty trân trọng, giữ gìn và biểu hiện trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa công ty gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của cơ quan; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS nai lưng Kim Hào - Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.)
Nội dung căn bản của văn hóa cơ quan:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một doanh nghiệp được biểu lộ tại:
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân sự
- ý thức kết đoàn và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ chức.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân sự cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi viên chức nên công tác quản lý viên chức đặc biệt quan trọng, có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Na ná, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa viên chức mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa công ty.

Văn hóa đơn vị quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp công ty vượt xa thế cục của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của đơn vị đó.Văn hóa không chỉ bao gồm nguyên tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền cơ quan, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những đơn vị có phong độ riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa công ty thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành công ty.

Mỗi loại hình đơn vị ngành nghề sản xuất, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:
- Sự cam kết về việc làm và bảo đảm việc làm.
- Ngày giờ làm việc và ngơi nghỉ
- lương bổng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- bổn phận vật chất của người lao động đối với đơn vị
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh cần lao thực hiện nội quy lao động
- BHXH, Bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ

* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp thôi việc làm...
- Nghỉ việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa cơ quan

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra, một mặt bảo vệ lợi quyền chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông báo điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng cần lao nhằm chung một mục đích xây dựng đơn vị phát triển ổn định, vững bền.

 2. Không phải tình cờ Bộ Luật cần lao được duyệt tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, đàm phán thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tình nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ thông.

 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.

 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự sáng tỏ, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.

 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, tập huấn cho người cần lao thực hành đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập doanh nghiệp

 6. Định hướng trước các vấn đề phát sinh trong quan hệ cần lao tại những thời khắc nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với viên chức doanh nghiệp có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn, đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của cơ quan, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.

 7. Công đoàn tại doanh nghiệp nào phát triển càng trình bày môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, tuyển lựa.Người lao động cùng san sẻ khó khăn với công ty vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.

 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại đơn vị là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được bảo đảm.

 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, doanh nghiệp bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại doanh nghiệp cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người cần lao được diễn đạt và phát huy.

 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự đổi thay văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự đổi thay vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu hiện là mẫu hình cho nhân sự noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến thành ra khi ta đã xây dựng được một văn hóa thích hợp thì việc quan trọng là liên tục kiểm tra và duy trì các giá trị tốt và quảng bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các đơn vị đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum họp toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc tập huấn và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc viên chức
cơ quan Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)

CHÍNH sách nhân viên - TPBank

Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị đích thực cho khách hàng, nhà băng và quan yếu không kém là cách thức bạn hoàn thành kết quả như thế nào, đây sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để đánh giá hiệu quả làm việc.

TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các thời cơ thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn sáng tỏ và công bằng nhất.

Bên cạnh chính sách đãi ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu quả đảm bảo cho cán bộ nhân sự sức khỏe, hạnh phúc và một tương lai tài chính ổn định lâu dài.
Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank gồm có:
- Lương
- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.
- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết: Ngày Quốc tế cần lao, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết tây, Ngày Quốc tế nữ giới, Ngày nữ giới Việt Nam, Ngày thành lập ngân hàng, ngày sinh nhật CBNV; Tết trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...
- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm nhân sự trực tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.
- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả kinh doanh của ngân hàng và đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV.
Chính sách đãi ngộ phi tài chính
Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank như sau:
- Chương trình trông nom sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);
- Chương trình nghỉ mát hàng năm.

- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV. Ngoài ra, tại TPBank, các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động tình nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được tổ chức và hoạt động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được tổ chức ngoài giờ làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ viên chức TPBank.

Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng thường xuyên được tổ chức và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của cán bộ nhân viên TPBank.

Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp - Human Capital

Giả thất nghiệp rút tiền trợ cấp

(PL)- công ty còn “tương trợ” cho người lao động giả thất nghiệp để làm hồ sơ trục lợi tiền trợ cấp.

Theo Bảo hiểm xã hội (BHXH) tỉnh Đồng Nai, chính sách trợ cấp thất nghiệp là để bù đắp thu nhập trong thời gian người lao động nghỉ việc, không có nguồn thu nhập khác. Thế nhưng người lao động thôi việc đã tìm được chỗ làm mới đã không thông tin rồi giả thất nghiệp đang có chiều hướng gia tăng.

Ỉm thông tin, nhận trợ cấp

Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai cho biết chính sách bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) được vận dụng từ đầu năm 2009. Theo đó, nếu đóng BHTN đủ 12 tháng thì người lao động sẽ được nhận ba tháng trợ cấp thất nghiệp khi nghỉ việc. Đến khi có việc làm mới, người cần lao sẽ không được nhận khoản tương trợ này nữa. Lợi dụng kẽ hở trong quy định, một số cần lao đã khai báo không chân thực về tình trạng việc làm để hưởng trợ cấp.

Theo đó, Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai vừa ra quyết định thu hồi, yêu cầu người lao động hoàn trả tiền đã nhận. Đơn cử, đầu tháng 1-2015, công nhân P. Làm việc tại một cơ quan da giày trong Khu công nghiệp Biên Hòa 2 (Biên Hòa, Đồng Nai) xin nghỉ việc. Người này đến trọng điểm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ (gọi là trọng điểm việc làm, đóng tại phường Tân Hiệp, Biên Hòa) nộp giấy tờ hưởng trợ cấp thất nghiệp. Nhưng ít ngày sau P. Đã tìm được việc ở một đơn vị nằm cách tổ chức cũ khoảng 300 m. Dù vậy, P. Vẫn không khai báo và đều đặn nhận trợ cấp với mức 2,7 triệu đồng/tháng. Sự việc được trọng điểm việc làm phát hiện và đề nghị Sở LĐ-TB&XH tỉnh giấc Đồng Nai thu hồi quyết định trợ cấp thất nghiệp cho P., Đồng thời đề nghị P. Nộp lại tiền trợ cấp hai tháng đã nhận.



Tương tự, mới đây công nhân H. Làm việc tại một cơ quan trong Khu công nghiệp Amata (Biên Hòa) cũng ém nhẹm thông tin mình đang có việc làm mới để hưởng trợ cấp. Ở doanh nghiệp ông H. Đang làm việc chỉ ký hợp đồng lao động 12 tháng. Khi hết hạn, cơ quan trợ thì trả lương ngoài cho người cần lao một tháng rồi sau đó ký lại hợp đồng. Trên thực tại, ông H. Không hề bị mất việc như khai báo trong hồ sơ trợ cấp nhưng việc khai báo gian dối này vẫn diễn ra thuận tiện. Có điều ông H. Chỉ được hưởng một tháng trợ cấp thì bị phát hiện và bị đề xuất hoàn trả tiền trợ cấp đã nhận.

Không kiểm soát được

Bảo hiểm xã hội thức giấc Đồng Nai dẫn ra nhiều thí dụ về các việc doanh nghiệp và người lao động lợi dụng kẽ hở trong quy định về BHTN để trục lợi. Cụ thể, người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp vẫn nộp giấy tờ yêu cầu hưởng trợ cấp; người lao động không bị thôi việc làm nhưng chủ lại ký quyết định kết thúc hợp đồng, chốt sổ bảo hiểm, sau đó ký lại hợp đồng để làm thủ tục hưởng trợ cấp…

Bà Võ Thị Thanh Trang, Phó phòng Bảo hiểm chính sách, Bảo hiểm xã hội tỉnh giấc Đồng Nai, nhìn nhận có thực tế người cần lao đã có việc làm nhưng vẫn nhận trợ cấp. “Quy định về BHTN còn bất cập và người cần lao gian dối khai báo. Trong khi đó, tổ chức chức năng vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để kiểm soát, chỉ mong người lao động tự giác thông tin khi có việc làm mới. Nếu người lao động không thông báo đầy đủ thì doanh nghiệp chức năng phát hiện, đặc biệt là cần lao nghỉ việc ở Đồng Nai và qua tỉnh giấc khác xin việc” - bà Trang phân tách.

Cũng theo bà Trang, bất cập hiện giờ là dù có phát hiện cũng không biết xử lý ra sao vì hình thức chế tài người lao động vi phạm không có. Ngoài ra, có hàng chục trường hợp bị phát hiện nhưng chưa thể thu hồi tiền trợ cấp lại vì người lao động đi nơi khác, trong khi Bảo hiểm xã hội gửi thư mời nhiều lần, họ vẫn không đến. “Chúng tôi sẽ có kiến nghị để coi xét việc đổi thay sao cho hợp lý, tránh gây thất thoát cho BHTN nhưng cũng không gây khó khăn cho người lao động” - bà Trang nói.

Theo thống kê của trung tâm Giới thiệu việc làm Đông Nam Bộ, tính từ đầu năm đến hết tháng 3-2015, công ty này đã phát hiện, kiến nghị hủy và thu hồi 119 quyết định trợ cấp thất nghiệp. Trong đó có 21 quyết định bị thu hồi do phát hiện người cần lao có việc làm trong vòng 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp.

TIẾN DŨNG

Google sa thải viên chức vì những lý do gì?

Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Google phải tuyển dùng người mới và cũng sa thải những viên chức không đáp ứng được đề nghị của mình. Nhưng Google thải hồi nhân sự vì những lý do gì?



chủ tịch Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung quyển sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải thải hồi viên chức, đặc biệt khi nhân viên đó không phù hợp với công ty. Trong một cuộc trò chuyện về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tục phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân sự kiểu "xỏ lá ba que".

Đó là những nhân viên rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những viên chức tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những nhân viên "xỏ lá ba que" sẽ khiến tổ chức bị phá hoại, bởi thế ngăn chặn "mật độ các viên chức xỏ lá" – tức số lượng viên chức tồi trong một nhóm, một phòng ban – là điều rất quan trọng.

"Nếu đơn vị tồn tại những viên chức tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.

Nhưng một nhân sự như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?

Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, giễu, ăn trộm và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lộ thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông tin" – đó là lý do tại sao Google có đến khoảng 48.000 viên chức, song nhân viên Google hãn hữu khi "ngồi lê đôi méc" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.

Trong quyển sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân sự tồi như sau:

"ganh ganh với thành công của người khác? Bạn đã trở nên một viên chức tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nức danh Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự tị ghen tuông, đó là một con quỷ mắt xanh, nó giễu ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.

Chiếm đoạt công lao của người khác? Đó là một nhân viên tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được lợi ích gì? Đó là một viên chức tồi. Sử dụng lò vi sóng của doanh nghiệp để nấu bếp và không lau dọn sạch sẽ? Đó là nhân viên tồi.



Hoàng Lan
Theo Business Insider

Cấu trúc căn bản của phần mềm quản lý nhân sự - Hrm Blog

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản trị   viên chức

  Quản lý nhân viên   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản trị chuyên nghiệp.

Quản trị nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản trị nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu căn bản của quản trị chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân viên bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm đổi thay bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng cần lao (NSD). Một mặt, công ty muốn khai khẩn tối đa năng suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương thích với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản trị viên chức (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên vô cùng cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cấp cao với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía tổ chức, khi mối quan hệ thúc đẩy NSD - NLĐ trở thành vô cùng phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản trị nhân viên

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản trị các khoản được hưởng của nhân sự

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, đồ mưu hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và bàn thảo với nhân sự về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban tổ chức. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với cơ quan.

Quản lý giấy tờ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và san sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời khắc nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi kết thúc làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản trị năng lực nhân sự, quản lý các chương trình huấn luyện, quản trị đánh giá hiệu quả công tác, quản lý kế hoạch   tập huấn   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được vận dụng tại Việt Nam dù rằng khá quan yếu: Vào đầu mỗi năm, viên chức thường đồng ý với tổ chức về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân sự kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa đào tạo hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng cơ quan sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản trị ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép viên chức kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi đề xuất này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin bằng lòng, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông tin cho các nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và tổn phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được tổ chức tính sổ (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân sự đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để vận dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều tổ chức nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty hà tiện được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân công và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi cơ quan. Thông thường, các cơ quan dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, nghĩa vụ... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không cổ vũ được những nhân sự có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, xác thực và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời kì làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ đánh giá giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một cơ quan luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản trị 'timesheet').

Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng viên chức sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu dụng như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn tổ chức sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của viên chức.

Quản trị quỹ hưu bổng

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu trí trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính biểu tượng) và đơn vị góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho tổ chức, sau đó quỹ được dùng để trả hưu trí cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, do vậy các đơn vị đều đưa vào đầu tư, hẳn nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy má có giá của các công ty hàng đầu trên toàn cầu... Nhiều cơ quan cũng cho phép nhân viên được tham dự vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, đơn vị thông tin cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý viên chức một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan yếu nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân viên tốt tuy chẳng thể thay thế một giám đốc nhân viên tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một dụng cụ hữu hiệu để   phòng nhân viên   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Cần lao khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản trị lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 tổ chức do Hepza quản trị đề xuất thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người cần lao. So với thời khắc cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người cần lao nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các cơ quan để ban bố cho người lao động nắm tình hình, lặng tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các cơ quan thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình tổ chức)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các tổ chức thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (cơ quan vốn đầu tư ngoài nước). Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Ảnh hưởng đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, doanh nghiệp, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người cần lao.

Sở LĐ-TB&XH TP đề xuất các công ty thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn cần lao TP Đà Nẵng cho hay, cơ quan đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân sự chức, cần lao có tình cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công viên chức chức, cần lao có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn cần lao, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn tụ công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ kết hợp với các công đoàn cơ sở doanh nghiệp nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống ý thức cho công nhân cũng như vận động các chủ đơn vị bảo đảm tốt chế độ lương, thưởng cho người cần lao trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)