Bản tiêu chuẩn công việc - Human Resources

Bản tiêu chuẩn công tác

Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công tác là văn bản liệt kê tất cả các đề xuất cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn tả các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn tất một công tác biệt lập nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công tác cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
   - Trình độ học thức
   - Trình độ chuyên môn
   - Các kỹ năng cấp thiết cho công việc
   - Kinh nghiệm cần có để thực hành công tác: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
   - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
   - Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,chừng độ thích nghi với cảnh ngộ, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự găng hay áp lực công việc …
   - Một số các đề xuất đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công tác .

Thỉnh thoảng trong thực tiễn người ta có thể diễn đạt bản biểu hiện công tác và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản

Thí dụ: BẢN diễn tả công việc VÀ TIÊU CHUẨN công tác
Chức danh công việc: Trưởng ca
mục tiêu của vị trí công việc: bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản trị một cách có hiệu quả và an toàn phê duyệt việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp xếp đặt dây chuyền sinh sản và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

Nhiệm vụ của vị trí công việc:
   1. Chỉ đạo các hoạt động   viên chức   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động viên chức trong bảo dưỡng.
   2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giảng giải cho nhân sự về các chính sách nhân sự và sinh sản.
   3. Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
   4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
   5. Thực hành việc đào tạo và   đào tạo   chương trình an toàn cần lao, tăng cường chuyên môn cho nhân sự cấp dưới.
   6. Lên lịch làm việc, phân công người đảm đang cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân sự nghỉ phép.
   7. Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong phòng ban mình cáng đáng.
   8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được cáng đáng.
   9. Kiểm tra kết quả công việc hàng kỳ của công viên chức mà mình đảm trách.
   10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công tác liên quan đến công việc.

Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

Các mối quan hệ báo cáo :
   Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với nhân sự bảo dưỡng cùng ca

Đề nghị về trình độ kỹ năng công việc:
   - học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
   - Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
   - Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít ra 2 năm làm việc trong công ty.

Các kỹ năng và tri thức cần có :
   1. Hiểu biết về cơ cấu doanh nghiệp của công ty.
   2. Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sinh sản.
   3. Có khả năng tính toán sơ đẳng.
   4. Có kỹ năng giao tế và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
   5. Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…
   thông báo trong phân tích công tác là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân sự, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .
   Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản biểu lộ công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện cần lao cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

Theo: P5media

Một số kỹ năng trong giao thiệp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao dịch hàng ngày con người luôn phải đối phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao thiệp của con người càng cao. Xử sự một cách sáng ý, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, hiện tại còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công tác .

Để giao tiếp, xử sự thành công hơn bạn nên lưu ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc xử sự:

1. Hãy tiếp cận với con đứa ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi kiểm tra con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị thành kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, tình cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật xúc cảm "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tế. Vì vậy nguyên tắc trước hết trong nghệ thuật xử sự là hãy tiếp cận với con đứa ở giác độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách xử sự thành công, ta tạm bợ chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (hài lòng ).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây lộn tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách hiệp tác, ngày mai của sự hợp tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những thiếu sót...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô thiên lủng dấu cộng" để có thể dự đoán được thúc đẩy có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép xử sự là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao du xử sự là đối tượng lạnh lùng, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn trò chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn cộng tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vẳng vào kết quả, gây cảm tình, tạo sự tin tưởng.

- Giao nghĩa vụ một cách công khai, tạo ra cảnh huống chỉ có tiến chứ không có lùi, buộc ràng bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm ham mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công tác đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động dự phòng tính tự phụ.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan yếu hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách xử sự:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm ước mơ, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải khởi đầu như thế nào?

Có lẽ đầu tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chả hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người tình thích, hay một bộ phim mới, một cuốn sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng hăng hái. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Khởi đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự bít tất tay và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gụi (những thị hiếu, lề thói, cá tính...) Có một lược đồ giao thiệp sau đây:

A. Giai đoạn trước khi giao dịch:

- Xác định mục tiêu, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Kiểm tra đối tượng, hoàn cảnh:

   Sở thích,thói quen, cá tính.
   Thời kì, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Chọn lọc phương án xử sự:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Tiếng nói, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gụi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để xử sự nhanh.

B. Thời đoạn giao du:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến ý kiến cá nhân.
   Nói ít về mình. Lưu ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao thiệp trong khuôn khổ vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tín.

Không nên:

   Hấp tấp đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi thúc đẩy nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm tư, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi dò xét.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tế.
   Khích bác bỏ hoặc công kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nại mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Cảnh huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào cảnh huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, nghĩ suy ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (thí dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít thúc đẩy, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng bằng lòng thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể đổi thay tình thế...).

4. Cảnh huống dùng khôi hài:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao du. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, sáng ý, dùng tiếng nói khôi hài để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Vì thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hí hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Hẳn nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hí hước là khai mạc dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết ngờ vực và giải quyết bất thần.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cấp thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể vòng vo, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ ý kiến, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải biểu đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đo đắn làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, phân vân. Dĩ nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Cảnh huống nói ngụ ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao dịch khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện thể nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ngụ ý bằng ngụ ngôn. Nghĩa là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung hàm ý bên trong thích hợp với mục tiêu khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ngụ ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc tự ti. Ngoài ra để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng cách thức này phải am tường câu chuyện ăn nhập với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý chẳng thể thực hiện được. Trước những cảnh huống đó nhiều khi ta chẳng thể bác bỏ mạnh tay vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục khuấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều chẳng thể thực hành được. Cũng có thể cảnh tỉnh giấc người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự hiểm nguy nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt nhắm mũi hành động. Chú ý tiếng nói không nên gay gắt nhưng tỏ ra kiên quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người biết suy nghĩ tuổi, ba má... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có tức thị chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất thiết.

Bạn chớ phản đối và phê phán các quan điểm của đối phương. Bạn hãy hấp thụ quan điểm của họ, diễn đạt thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ ưng ý nghe quan điểm của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, đổi thay cách nhìn nhận của đối phương, làm họ chấp thuận kết nạp ý kiến của bạn.

9. Cảnh huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh cãi trước nhiều người cần biểu lộ ý kiến, bạn nên lưu ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quành, cần cổ vũ được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, nhất trí với quan điểm của ta đang diễn đạt, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chả hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung loanh quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Cảnh huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh cãi:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh cãi là một điều khôn xiết thường ngày và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Chẳng thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song bàn cãi có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc thỉnh thoảng xung đột. Tranh cãi có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm thương tổn đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác chẳng thể quá một giới hạn cố định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh cãi phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh biện thật là có ích. Trong bàn cãi nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh cãi nên xoay quành những điều cần giải quyết.

11. Cảnh huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tế, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả to nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương đổi thay cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp thuận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn cơ quan các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản lòng và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ liên quan của bạn phát triển tốt hơn. Khi ứng dụng cách thức này bạn cần lưu ý:

   Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ bảo đảm cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây áp lực hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gụi tin cẩn.
   Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của tình nhân bạn còn chưa tin tưởng và chấp thuận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục tiêu.

III. Những điều nên tránh trong giao thiệp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu trật tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài trò chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng điểm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan hoài và tụ hợp đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình đề nghị hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh quéo, dông dài, gây nên cảm giác không chân thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự kiêu tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập kết vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú chuyện trò của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thầm thì với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng vật nài.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy luôn thể.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cấp thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tế với từng tình huống cụ thể, Các bạn có thể áp dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Khái niệm quản trị nguồn nhân công - HR

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân công

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân lực do liên quan cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "quản trị nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tương tác có thúc đẩy đến mối quan hệ giữa cơ quan và nhân sự của nó ".

Ngày nay khái niệm đương đại về quản trị nguồn nhân lực là: "quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của tổ chức trong khi song song cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".

+ Mục tiêu của doanh nghiệp:

- Phí lao động thấp trong giá thành.

- Hiệu suất cần lao tối đa của nhân sự.

- Nguồn nhân công ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự cộng tác thân thiện của người cần lao.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Công ty sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của viên chức có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc ăn nhập.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan yếu và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao dịch   nhân viên   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có tác động trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống tiền lương công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Thời cơ thăng tiến:

- Được cấp trên nhận diện thành tích trong kí vãng.

- Cơ hội được tham dự các khóa   đào tạo   và phát triển.

- Cơ hội giãi bày nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công tác.

- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có mai sau.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN đích thực muốn gì từ công tác của họ?

Từ những ý kiến ngày nay về viên chức, quản trị nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, song song tạo ra hiệu suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho đơn vị.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan yếu trong chiến lược của đơn vị.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của công ty, chứ không chỉ tập kết ở phòng ban cơ quan Cán bộ.

P5media.Vn

10 điều cấm kỵ nơi công sở

(VnMedia) - Cách bộc lộ kém chuyên nghiệp không chỉ ảnh hưởng tới hình ảnh của bạn trong mắt mọi người mà còn hạn chế sự phát triển nghề nghiệp của bạn. Hãy tránh những điều cấm kỵ sau nếu không muốn gây ấn tượng xấu nơi công sở!

Dưới đây là 10 điều bạn cần tránh nơi công sở:



Nghỉ trưa quá lâu

Một việc dễ gây tức giận cho sếp và làm phiền đồng nghiệp kéo dài thời kì ăn trưa hoặc nghỉ trưa quá lâu. Đôi khi, mọi người thường dùng thời gian ăn trưa để giải quyết công việc riêng, nhưng nếu bạn vẫn chưa chấm dứt công việc đó, hãy để đến sau khi tan sở. Đừng bao giờ kéo dài giờ giải lao nếu không mọi ngưòi sẽ có ấn tượng xấu về bạn.

Đi làm muộn

Nếu bạn đến công ty muộn trong một ngày đã thông tin trước, mọi người có thể thông cảm được. Nhưng mọi người sẽ không bằng lòng nếu bạn ngày nào cũng đi làm muộn và về sớm. Điều này không công bằng với những người đến và về đi đúng giờ.

Không ngăn nắp

chắc chắn bạn sẽ không hài lòng khi thấy người khác xả rác bừa bãi, làm bừa bộn phòng làm việc. Do đó bạn cần giữ phòng làm việc, phòng họp, căng-tin ngăn nắp, sạch sẽ bởi trong môi trường công sở những người sống luộn thuộm, bừa bãi thường không được đánh giá cao.

To tiếng

Có nhiều người xung lòng vòng bạn đang cố gắng làm việc do đó, nói to không chỉ gây phiền phức mà còn chứng tỏ bạn không tôn trọng họ. Đồng nghiệp của bạn sẽ không thích bị làm phiền bởi tiếng nói chuyện to và những cuộc bàn luận không thích hợp làm ảnh hưởng đến công tác của họ.

Không lưu ý tới lời nói của mình

Hãy luôn suy nghĩ kĩ trước khi nói bởi nếu không cẩn thận, những câu nói của bạn có thể tương tác tới người khác hay thậm chí là cả công ty.

Buôn chuyện

“Buôn chuyện” là việc cần tránh nơi công sở bởi nó có thể gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong đơn vị và chúng ta không bao giờ lương được hậu quả của nó. Hãy nhớ rằng, bạn không có quyền "ăn không, nói có" và những chủ đề không mang tính xây dựng, nội dung không phù hợp như ai trong cơ quan đã giải phẫu thẩm mĩ, chuyện yêu đương của đồng nghiệp, chuyện gia đình của người khác… là câu chuyện cần tránh nhất.

Cắm mặt vào Facebook

liên tiếp xem bảng tin trên Facebook hay Instagram chỉ làm bạn mất tụ tập mà thôi do đó account Facebook cá nhân của bạn cần phải được xếp sau công tác.

Không giao tế với đồng nghiệp

Trong môi trường công sở, giữ mối quan hệ tốt và giao thiệp với đồng nghiệp là rất cần thiết. Nếu bạn tự cách ly bản thân trong không gian riêng của mình sẽ khiến bạn làm xấu đi tâm cảnh và giảm hiệu quả công việc của mình. Hãy tìm một tí thời gian để tán dóc và làm quen với các đồng nghiệp của mình.

Biểu thị cảm xúc quá mạnh mẽ

Trong môi trường công sở không thể tránh được những lúc bực bội, tự ái dẫn đến khó kiểm soát được cảm xúc của mình. Những lúc này bạn cần tĩnh tâm và kiếm soát xúc cảm của mình để tránh không gây ra những hành động mang đến hậu quả nghiêm trọng.

Mang công việc cá nhân tới cơ quan

Đồng nghiệp và sếp sẽ không hài lòng khi bạn thường xuyên thực hành những cuộc điện thoại cá nhân trong công việc, nó chứng tỏ bạn không tập kết vào công việc. Do đó, bạn cần hạn chế những cuộc điện thoại hoặc những mối quan hệ gia đình, bạn bè trong thời kì làm việc ở công sở.

Thanh Châu

Chữa Bệnh chần chừ

Chữa Bệnh đắn đo

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân sự tỏ ra lần chần khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời điểm người quản trị cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản trị có thể giúp nhân sự mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy đàm luận với viên chức rằng ai cũng có những phút đắn đo và khó nhất chính là lúc khởi đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để khởi đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân sự sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công tác lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân sự vượt qua sự lần chần khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn tiết điệu thường ngày

bàn luận với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp điệu làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng tiết điệu này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thí điểm thú vị và nhân sự dễ thành công khi ứng dụng cách này.



Xem lại cách dùng thời kì nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị đứt quãng công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công tác, cùng với ranh con giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “tây riêng” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân sự cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời kì nhàn rỗi.

Cho nên viên chức phải luôn trong tâm trạng bằng lòng sẽ bị đứt quãng trong công việc. Tốt nhất là đàm đạo để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Giải pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của viên chức đổi thay qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời kì nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời kì dứt khoát này giúp nhân sự không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời khắc thuận lợi mới làm việc

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới khởi đầu công tác. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, vì vậy chẳng thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân sự.

Việc gì có thể làm bữa nay thì không để tương lai

Câu này rất thân thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để khởi đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Thí dụ, việc sắp đặt lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng thiên hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng do dự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi trù trừ. Xông vào những việc quan trọng trước lần khần còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công tác sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm viên chức ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý viên chức thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công tác bị nợ lại ấy, bị ấp úng và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên chiến đấu với đống nợ công tác này, khởi đầu từ những việc được nhân sự đánh giá là “quan yếu” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lần chần. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân sự sẽ “húc” vào các việc “quan yếu” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan hoài san sớt của người quản trị.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, đơn vị Le&Associates

Sưu tầm: sách hay về quản lý nhân sự

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - Human Capital

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của công ty Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho viên chức (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên thế giới. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm ảnh hưởng năng lực làm việc và gắn chặt lợi quyền của viên chức với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân người tài.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả tỉ cổ phiếu của tổ chức Globel Enterprise (GE) đang giao thiệp ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hành bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cao cấp mua 100 cổ phiếu của đơn vị với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Trái lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của đơn vị và chỉ giao hội vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục đích tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là phương tiện hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của doanh nghiệp. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những doanh nghiệp có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chính yếu được vận dụng đối với các đơn vị lớn. Ngoài ra, trong bối cảnh Việt Nam hiện thời, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với đơn vị nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên thế giới thảng hoặc khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của đơn vị lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho tổ chức trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các công ty lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không sáng tỏ do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, đa số kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP khởi đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hành, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân nhân kiệt hiệu quả cho công ty Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với đơn vị nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Khái niệm quản trị nguồn nhân công - Hr Blog

Định nghĩa   quản trị nguồn nhân công

Khái niệm quản trị nguồn nhân công

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tác động có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và viên chức của nó ".

Hiện tại định nghĩa đương đại về Quản trị nguồn nhân công là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của công ty trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".

+ Mục đích của doanh nghiệp:

- Phí tổn lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất cần lao tối đa của viên chức.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Doanh nghiệp sinh sản một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất ăn nhập cho công việc.

- Thời kì làm việc phù hợp.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   nhân sự   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương lậu công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham gia các khóa   tập huấn   và phát triển.

- Thời cơ thanh minh nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho công ty.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của tổ chức.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của doanh nghiệp, chứ không chỉ tụ hợp ở phòng ban tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv

Bàn bạc về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của tổ chức - Hr views

Nguồn tham khảo: học nhân sự ở đâu tốt

Trao đổi về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển vững bền của đơn vị

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công việc thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công tác cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo tổ chức xuất sắc đẹp không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà họ còn là người có khả năng phán đoán, dự báo và đánh giá xác thực về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những đổi thay phù hợp để dẫn dắt doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.

Những liên quan bị động từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thách thức mà đơn vị phải gồng mình ứng phó, nhưng song song, đây cũng được xem là cơ hội quý báu để các nhà Lãnh đạo công ty tự kiểm tra và làm mới chính mình. Chính trong thời khắc khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vẳng trở nên người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo thành thành công hay thất bại trong lịch trình phát triển vững bền của công ty.

1. Quan điểm về phát triển vững bền

  Phát triển bền vững là một định nghĩa xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu ngày nay, vừa không tác động và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ ngày mai. Nói các khác, phát triển bền vững phải đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững phái song song đảm bảo sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, giữ gìn. Để đạt được điều này, bên cạnh các đơn vị công ty, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa ích lợi giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.

  Phát triển vững bền hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình tổ chức trên thế giới; theo đó, mỗi công ty sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại nhà nước của mình để hoạch định chiến lược thích hợp nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và vững bền cho doanh nghiệp đó.

2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa doanh nghiệp

  Văn hóa tổ chức được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một tổ chức; trở nên các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức đó.

  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và thiên hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày càng sâu dung nhan, việc xây dựng văn hóa công ty trở thành một nhiệm vụ thiết yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa của tổ chức được biểu hiện qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của nhân viên đơn vị.

  Điểm dị biệt căn bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản lý là người quản lý chỉ cần thực hành tốt việc khai triển kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho đơn vị. Muốn vậy, trước nhất, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị mấu chốt cho doanh nghiệp duyệt y việc đưa ra đường lối, mục tiêu và triển vẳng phát triển của tổ chức đó.

3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại tổ chức

  Con người là trọng điểm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa nhân tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chính yếu và song song là mục đích của phát triển vững bền chính là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.

  Đại đa phần tổ chức Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là hội tụ đầu tư và Quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- san sẻ, đồng cảm triết lý với viên chức( vì sao chúng ta làm việc? vì sao chúng ta sống?)
- chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với viên chức, làm rõ mục đích, cắt cử vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có tinh thần tự lập cao
- kiểm tra đúng và khen thưởng những viên chức có ý thức cao.

Cùng san sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan hoài người lao động đã trở nên cội rễ của phát triển vững bền tại nhiều doanh nghiệp và được Lãnh đạo đơn vị càng ngày càng chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo công ty bây giờ tuyển lựa để sử dụng, bồi bổ và phát huy nguồn lực con người tại công ty.

4. Người Lãnh đạo với Quản lý chất lượng.

Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công tác sản xuất kinh tế. Cho nên chất lượng đóng vai trò cốt lõi trong phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm nhặt, liên tục và đòi hỏi người Lãnh đao doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lược một kiên tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan yếu của nhà Lãnh đạo là phải chọn lựa một hệ thống quản lý chất lượng thích hợp cho đơn vị, để từ đó, giúp tổ chức tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho doanh nghiệp.

Nhiều tổ chức tại Việt Nam và trên thế giới hiện giờ vận dụng phương pháp Quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước tiếp nối nhau liên tục: Hoạch định- thực hiện- đánh giá- Hành động cải tiến.

Vòng tròn Deming là mô hình quản lý hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp liên tiếp giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn đảm bảo ích lợi khách hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trò trọng điểm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo công ty.

5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là một trong các nguyên tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương nghiệp và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho công ty
- mở mang và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- Tăng cường thu hút cần lao và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- vật liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế tổng thể.

Lãnh đạo các công ty lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp thuận mức lợi nhuận khiêm tốn, công ty có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy thế, một chướng ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho đơn vị lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở mang tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, người Lãnh đạo cần xác định và chọn lọc cho doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu mặn mòi bản sắc đẹp riêng cho tổ chức Việt Nam.

Trên thực tế, bốn vai trò của người Lãnh đạo công ty được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hành vai trò kia và trái lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo công ty trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa doanh nghiệp, kết hợp xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện nhà băng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự - Human Resources Management

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc huấn luyện và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị nhân sự được vận dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.

Do vậy, công thức vàng trong quản trị nhân sự đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công tác cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, song song cung cấp đủ điều kiện để viên chức làm tốt công tác của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - Giám đốc nhân sự doanh nghiệp TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN vận dụng bây chừ trong quản lý nhân sự nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi áp dụng hệ thống đánh giá, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người kiểm tra phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tại khi ứng dụng, thương buôn Nguyễn Thị Minh Châu đến từ đơn vị TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, thương lái Ngô Thanh Tùng của công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai nguyên tố định tính và định lượng. Những nhân tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của đơn vị. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào xúc cảm, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Nhân viên là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm chú ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là chẳng thể thiếu, bất kể quy mô tổ chức thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Thương lái trần Hoán Thông đến từ doanh nghiệp TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên thỉnh thoảng những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài chẳng thể vận dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần vận dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của viên chức, gia đình viên chức.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của viên chức

thương gia Nguyễn Thiệu Thái của tổ chức CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho viên chức no thôi chưa đủ mà còn phải biết viên chức có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được viên chức đang ấm hay đang lạnh một cách thực bụng?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức viên chức đơn vị.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông báo định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Sáng tỏ trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều thời cơ cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với doanh nghiệp lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là sáng tỏ trong lộ trình thăng tiến của mỗi viên chức. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Tương tự, thương buôn Nguyễn Thị Mỹ Chi của công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một doanh nghiệp IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để viên chức ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho tổ chức.

Theo Báo thương gia Sài Gòn