Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - Human Capital

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của công ty Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho viên chức (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên thế giới. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm ảnh hưởng năng lực làm việc và gắn chặt lợi quyền của viên chức với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân người tài.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả tỉ cổ phiếu của tổ chức Globel Enterprise (GE) đang giao thiệp ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hành bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cao cấp mua 100 cổ phiếu của đơn vị với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Trái lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của đơn vị và chỉ giao hội vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục đích tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là phương tiện hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của doanh nghiệp. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những doanh nghiệp có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chính yếu được vận dụng đối với các đơn vị lớn. Ngoài ra, trong bối cảnh Việt Nam hiện thời, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với đơn vị nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên thế giới thảng hoặc khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của đơn vị lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho tổ chức trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các công ty lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không sáng tỏ do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, đa số kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP khởi đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hành, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân nhân kiệt hiệu quả cho công ty Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với đơn vị nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Khái niệm quản trị nguồn nhân công - Hr Blog

Định nghĩa   quản trị nguồn nhân công

Khái niệm quản trị nguồn nhân công

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tác động có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và viên chức của nó ".

Hiện tại định nghĩa đương đại về Quản trị nguồn nhân công là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của công ty trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục đích của cá nhân ".

+ Mục đích của doanh nghiệp:

- Phí tổn lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất cần lao tối đa của viên chức.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Doanh nghiệp sinh sản một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất ăn nhập cho công việc.

- Thời kì làm việc phù hợp.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   nhân sự   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương lậu công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham gia các khóa   tập huấn   và phát triển.

- Thời cơ thanh minh nhân tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Thời cơ được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho công ty.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của tổ chức.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của doanh nghiệp, chứ không chỉ tụ hợp ở phòng ban tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv

Bàn bạc về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của tổ chức - Hr views

Nguồn tham khảo: học nhân sự ở đâu tốt

Trao đổi về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển vững bền của đơn vị

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công việc thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công tác cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo tổ chức xuất sắc đẹp không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà họ còn là người có khả năng phán đoán, dự báo và đánh giá xác thực về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những đổi thay phù hợp để dẫn dắt doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.

Những liên quan bị động từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thách thức mà đơn vị phải gồng mình ứng phó, nhưng song song, đây cũng được xem là cơ hội quý báu để các nhà Lãnh đạo công ty tự kiểm tra và làm mới chính mình. Chính trong thời khắc khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vẳng trở nên người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo thành thành công hay thất bại trong lịch trình phát triển vững bền của công ty.

1. Quan điểm về phát triển vững bền

  Phát triển bền vững là một định nghĩa xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu ngày nay, vừa không tác động và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ ngày mai. Nói các khác, phát triển bền vững phải đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững phái song song đảm bảo sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, giữ gìn. Để đạt được điều này, bên cạnh các đơn vị công ty, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa ích lợi giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.

  Phát triển vững bền hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình tổ chức trên thế giới; theo đó, mỗi công ty sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại nhà nước của mình để hoạch định chiến lược thích hợp nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và vững bền cho doanh nghiệp đó.

2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa doanh nghiệp

  Văn hóa tổ chức được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một tổ chức; trở nên các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức đó.

  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và thiên hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày càng sâu dung nhan, việc xây dựng văn hóa công ty trở thành một nhiệm vụ thiết yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa của tổ chức được biểu hiện qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của nhân viên đơn vị.

  Điểm dị biệt căn bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản lý là người quản lý chỉ cần thực hành tốt việc khai triển kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho đơn vị. Muốn vậy, trước nhất, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị mấu chốt cho doanh nghiệp duyệt y việc đưa ra đường lối, mục tiêu và triển vẳng phát triển của tổ chức đó.

3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại tổ chức

  Con người là trọng điểm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa nhân tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chính yếu và song song là mục đích của phát triển vững bền chính là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.

  Đại đa phần tổ chức Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là hội tụ đầu tư và Quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- san sẻ, đồng cảm triết lý với viên chức( vì sao chúng ta làm việc? vì sao chúng ta sống?)
- chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với viên chức, làm rõ mục đích, cắt cử vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có tinh thần tự lập cao
- kiểm tra đúng và khen thưởng những viên chức có ý thức cao.

Cùng san sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan hoài người lao động đã trở nên cội rễ của phát triển vững bền tại nhiều doanh nghiệp và được Lãnh đạo đơn vị càng ngày càng chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo công ty bây giờ tuyển lựa để sử dụng, bồi bổ và phát huy nguồn lực con người tại công ty.

4. Người Lãnh đạo với Quản lý chất lượng.

Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công tác sản xuất kinh tế. Cho nên chất lượng đóng vai trò cốt lõi trong phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm nhặt, liên tục và đòi hỏi người Lãnh đao doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lược một kiên tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan yếu của nhà Lãnh đạo là phải chọn lựa một hệ thống quản lý chất lượng thích hợp cho đơn vị, để từ đó, giúp tổ chức tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho doanh nghiệp.

Nhiều tổ chức tại Việt Nam và trên thế giới hiện giờ vận dụng phương pháp Quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước tiếp nối nhau liên tục: Hoạch định- thực hiện- đánh giá- Hành động cải tiến.

Vòng tròn Deming là mô hình quản lý hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp liên tiếp giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn đảm bảo ích lợi khách hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trò trọng điểm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo công ty.

5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là một trong các nguyên tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương nghiệp và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho công ty
- mở mang và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- Tăng cường thu hút cần lao và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- vật liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế tổng thể.

Lãnh đạo các công ty lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp thuận mức lợi nhuận khiêm tốn, công ty có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy thế, một chướng ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho đơn vị lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở mang tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, người Lãnh đạo cần xác định và chọn lọc cho doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu mặn mòi bản sắc đẹp riêng cho tổ chức Việt Nam.

Trên thực tế, bốn vai trò của người Lãnh đạo công ty được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hành vai trò kia và trái lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo công ty trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa doanh nghiệp, kết hợp xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện nhà băng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự - Human Resources Management

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/02/10/neu-no-luc-theo-duoi-nghe-nhan-su-lieu-co-du-tien-mua-dat-xay-nha-o-ha-noi-khong

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc huấn luyện và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị nhân sự được vận dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.

Do vậy, công thức vàng trong quản trị nhân sự đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công tác cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, song song cung cấp đủ điều kiện để viên chức làm tốt công tác của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - Giám đốc nhân sự doanh nghiệp TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN vận dụng bây chừ trong quản lý nhân sự nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi áp dụng hệ thống đánh giá, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người kiểm tra phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tại khi ứng dụng, thương buôn Nguyễn Thị Minh Châu đến từ đơn vị TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, thương lái Ngô Thanh Tùng của công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai nguyên tố định tính và định lượng. Những nhân tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của đơn vị. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào xúc cảm, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Nhân viên là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm chú ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là chẳng thể thiếu, bất kể quy mô tổ chức thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Thương lái trần Hoán Thông đến từ doanh nghiệp TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên thỉnh thoảng những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài chẳng thể vận dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần vận dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của viên chức, gia đình viên chức.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của viên chức

thương gia Nguyễn Thiệu Thái của tổ chức CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho viên chức no thôi chưa đủ mà còn phải biết viên chức có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được viên chức đang ấm hay đang lạnh một cách thực bụng?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức viên chức đơn vị.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông báo định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Sáng tỏ trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều thời cơ cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với doanh nghiệp lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là sáng tỏ trong lộ trình thăng tiến của mỗi viên chức. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Tương tự, thương buôn Nguyễn Thị Mỹ Chi của công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một doanh nghiệp IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để viên chức ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho tổ chức.

Theo Báo thương gia Sài Gòn

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân viên - Hr news

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của viên chức

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn bảo đảm rằng mình đang mang lại cho những viên chức một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy đánh giá xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết mổ chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng tiếp xúc với những người thực thụ tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự bị động và bóp nghẹt sự hăng hái một cách chóng vánh. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là chẳng thể, hãy đảm bảo bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi viên chức của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả tổ chức và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần giao hội vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những viên chức tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở nên nổi trội nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng phí thời gian

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những cuộc họp được cho là không có lý do đích thực để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông báo không ăn nhập, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn kiểm tra họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời kì của họ.

5. Thiếu thông báo giao thông

Khi việc kết nối liên lạc trở nên nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời gian của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan trọng bị bỏ qua trong khi những công việc không cấp thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí hiểm và thông tin đồn thổi có thời cơ phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao tế là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một tình huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được đánh giá hay thậm chí lắng tai, thay vào đó là câu nói “yên ổn yên và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự cộng tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng tai bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công việc vất vả hay những kết quả vượt bậc không được công nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được chờ mong, mọi người sẽ ngày một thấy tẻ nhạt và bàng quan với công việc. Bạn có thể thưởng cho những nhân viên của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ đơn vị của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở thành vượt bậc. Hãy khởi đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là duyên do cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft công nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm đồ sộ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt hội sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, cốt yếu thúc đẩy đến phòng ban điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, giám đốc điều hành điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, áp dụng và thiết bị.

Bây giờ, Microsoft có khoảng 127.000 nhân viên và sẽ tằn tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho nhân viên của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cấp thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước trước nhất để xây dựng một đơn vị tốt hơn là sắp đặt lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn thành việc mua lại phòng ban sản xuất điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết - Hr news

9 cách vực dậy tinh thần làm việc sau Tết

Có một sự thật “kinh hoàng” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công việc thông thường của mình

Tuần trước tiên trở lại công tác là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư ba của những hoạt động vui chơi Tết nên chẳng thể tập kết 100% ý thức làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công tác năm mới thật suông sẻ.

1. Dọn dẹp bàn làm việc của bạn

Ngày đầu tiên trở lại công tác, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy má trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để xếp đặt lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho tinh thần bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và chú thích những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy chú giải… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công việc mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp đặt chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng lựa chọn các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông tin cũ.

4. Lên danh sách những công tác cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công tác bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công tác quan trọng nhất để giải quyết trong ngày trước tiên đi làm.

5. Làm từng công tác một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn tất chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Tuy nhiên, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công việc một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay sức ép ngay khi mới bắt đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể ảnh hưởng bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công tác của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các trương mục mạng xã hội, đóng các ứng dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn thời cơ phá rối bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch buông lỏng cơ thể trong tuần trước nhất

Bạn vừa trở lại công tác, không có nghĩa là bạn chẳng thể lên kế hoạch để tận hưởng và nghỉ ngơi. Hứa hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và thả lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thanh thản sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời gian cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp xếp công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công việc trước đây, nên đừng tự dồn ép bản thân phải nhanh chóng thích ứng tốc độ làm việc như cũ. Hãy bình tĩnh, tụ hội và buông lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Thưởng Tết khó cao

dự định cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người cần lao (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.

Nhiều DN vỡ nợ

Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Ngoại giả, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 tỉnh giấc, TP không có thưởng tết tây; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 tỉnh giấc (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh bây chừ, lãnh đạo Vụ lao động - lương thuởng (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải thể, phá sản vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.

Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách cần lao - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Ngoại giả, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, lương lậu đối với NLĐ có nhiều thay đổi: Khi buộc phải tăng lương cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.



Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn nhà nước, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Thiếu gì nhà băng mức thưởng có thể cao hơn một tẹo.

Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề lương thuởng, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải tán, vỡ nợ từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN phá sản, chủ bỏ trốn, Sở sẽ yêu cầu UBND TP cấp ngân sách tương trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.

Mức thưởng không tăng

Trên thực tế, ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như san sẻ của lãnh đạo một chi nhánh nhà băng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 viên chức, lương trung bình nhân viên giao dịch khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi viên chức được thưởng một tháng lương.

Năm nay, nếu không có gì đổi thay, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - tổng giám đốc công ty CP Đầu tư Hải Phát: "Dù tổ chức đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".

Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết chắc chắn sẽ giảm. Giám đốc một đơn vị sinh sản giày da cho biết, năm nay, do hàng sinh sản bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.

Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sinh sản nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như bột ngọt, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ thông trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện giờ. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sản xuất, NLĐ không có thưởng do đơn vị làm thấm tháp lỗ.

Theo nai lưng Lệ/ Kinh tế đô thị

Phân tích công việc - HR

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

-Các nhà quản lý   nhân sự   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: "Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc được hoàn tất?

-Công việc được thực hiện ở đâu?

-Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công việc.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu   đào tạo   nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi tổ chức được thành lập.

2.Khi có công việc mới.

3.Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

1.Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

B.Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

C.Mục tiêu công việc đó là gì?

D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

E.Công việc được thực hiện ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

G.Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận diện công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, trách nhiệm công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

P5media.Vn

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

“ Với các công ty Việt Nam, tập trung chủ yếu là quản trị, và trách nhiệm của công dân. Hầu hết các công ty có trách nhiệm báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.”Trách nhiệm xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của Doanh nghiệp( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay trách nhiệm xã hội( TNXH) đã trở thành một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những bàn luận sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện

 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các yếu tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan trọng và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoài ra, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và ảnh hưởng đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét tổng thể cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự am hiểu về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ biến của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tế đi ngược hoàn tòan với tinh thần TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên đầu tiên tác động đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hiện TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt lựa chọn mô hình CSR còn mang tính hình thức.

Về phía các nhà quản trị: kết quả điều tra về mức độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều lựa chọn định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường tự nhiên .

Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức trung bình và dưới trung bình.

3. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.

CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản trị có hiệu quả. Đánh giá của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và mức độ thực hiện.

Về hoạt động xác lập mục tiêu CSR: Hầu hết các hoạt động liên quan đến  CSR của DN chủa được lập kế hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hiện khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.

Về việc lập hồ sơ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ quy tắc ứng xử và quá trình thực hiện bộ quy tắc ứng xử.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý thực hiện CSR của DN: Hoạt động xã hội Doanh nghiệp được thực hiện theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được bộ phận Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có bộ phận phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   đào tạo   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hiện CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ quy tắc ứng xử: Đây là hoạt động được đánh giá ở mức cao nhất trong các nội dung về quản trị CSR .

Về hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hiện. Điều này có nghĩa là tần suất thực hiện là hiếm khi và mức độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít dấu hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo lắng trong lộ trình hội nhập quốc tế với tinh thần TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tin hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật thể hiện sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân lực   – Trường Đại học Thương mại